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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

A todo microempresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y problema de la microempresa. Planifica, organiza, integra, motiva y evalúa sin ayuda alguna. Considera que su empresa, por sus dimensiones, no requiere de actividades administrativas especializadas. Sin embargo, la misma prosperidad del negocio lo hace consciente de las necesidades de asesoría y apoyo en producción, contabilidad, administración, ventas, controles, etc.

La modernización de la microempresa demanda que el microempresario tome decisiones sobre qué sustituir, qué transformar y qué desarrollar a fin de lograr eficacia y eficiencia. Un cambio importante consiste en la substitución de la administración informal por otra que siga los principios fundamentales de la administración de empresas.

El microempresario reconocerá que gran parte de las actividades incluidas en este manual ya las realiza. Sin embargo, su lectura y consideración le permitirá ordenar y sistematizar dicho conocimiento.

LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACION

Entendemos por empresa a la persona física o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la producción de artículos o a proporcionar servicios.

Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad.

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el empresario. El dominio directo o indirecto de estas actividades es lo que se conoce como administración.

La administración de empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa.

El microempresario, que desarrolla las mismas tareas, en menor escala, no deja por ello de ser un empresario, y como tal, asimilar estos conceptos.

Beneficios personales

Beneficios sociales

 

Produce artículos (bienes)

Obtiene utilidades

Proporciona servicios

Es su propio jefe

Satisface necesidades

Influye en otras personas

Resuelve problemas

Trabaja en forma

independiente

Proporciona empleos

 

Capacita personal

 

Crea riqueza económica

 

EL CICLO ADMINISTRATIVO

Las actividades administrativas cubren cuatro fases o etapas del proceso administrativo:

PLANEAMIENTO: ¿qué quiero? ¿con qué?

ORGANIZACIÓN: ¿cómo?

DIRECCION: ordena

CONTROL: supervisa

El proceso administrativo se repite una y otra vez, por lo que las etapas conforman el ciclo administrativo. La administración de una empresa surge con la planificación inicial, y se desarrolla hasta llegar a su control; pero no se detiene ahí, sino que se utiliza la información que produce un buen control para volver a planear con lo que se reinicia el ciclo. Dentro de una buena administración cada actividad cumple de principio a fin el ciclo del proceso administrativo.

 

AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Las actividades del proceso administrativo: planificación organización, dirección y control, se desarrollan en las áreas funcionales de una empresa. Estas son:

 

VENTAS

PRODUCCION

Es el área encargada de llevar los bienes y servicios del productor al consumidor. Se las conoce como el área de las 4P:

  • Producto
  • Plaza
  • Promoción
  • Precio

Es el área encargada de la transformación de las materias primas en productos (bienes o servicios) terminados. Algunas decisiones que debe tomar el empresario en esta área son:

  • Localización de la empresa
  • tamaño de la empresa
  • Materias primas
  • Maquinarias y equipos
  • Proceso de producción
  • Almacenamiento.

 

 

 

 

PERSONAL

FINANZAS

Es el área encargada de la direccion eficiente del personal de la empresa. Estas actividades suelen estar relacionadas con:

  • El reclutamiento y selección del personal.
  • La cpacitación.
  • La motivación del personal.
  • El sistema de incentivos y recompensas.
  • Los riesgos y accidentes.

Es el área encargada del manejo de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. Entre otras se encuentran las siguientes actividades:

  • Obtención oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa.
  • El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras.

 

II. EL PLANEAMIENTO

Algunos empresarios gustan improvisar soluciones a los problemas que va confrontando su empresa. Sin embargo, esta forma de trabajar limita las potencialidades de desarrollo de la empresa.

Las actividades de planificación indican qué se desea lograr en la empresa y con qué medios se planea alcanzarlo.

Conoce con claridad los propósitos de la empresa, orienta las actividades del empresario en las cuatro áreas funcionales, reduce el desperdicio de recursos en actividades ineficaces, permite tomar decisiones sobre formas alternas de realizar algunas actividades y elimina los efectos del azar derivados de la improvisación.

Como se dijo anteriormente, las fases o etapas del proceso administrativo deben iniciarse en la planificación y desarrollarse hasta la fase de control. Esto debe hacerse para cada una de las áreas funcionales del la microempresa. En este apartado presentaremos los aspectos de planificación que deben considerarse en cada una de las áreas.

 

La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

 

Qué se va a vender

A quién se va a vender

  • Bienes
  • Empresas
  • Productos
  • Familias
  •  

    • Personas

     

     

     

    Dónde se va a vender

    Promoción

    • En plaza
  • Publicidad
  • A domicilio
  • Medios
  •  

     

    A cuánto se va a vender

    Cuándo se va a vender

    • Precio
  • Fechas fijas
  • Oferta y demanda
  • Fechas periódicas
  • Calidad y cantidad
  • Venta constante
  • La planificación de las ventas incluye:

    Toda esta información permitirá al microempresario planear las ventas que desea alcanzar, en forma realista, en el tiempo que considera en el plan.

    Para poder comprobar el grado de eficacia que tiene la empresa, el microempresario debe registrar por escrito los diferentes planes que vaya elaborando.

     

    La planificación se realiza cuando se determina:

    Dónde se va a producir

    Cuánto se va a producir

    • Problemas de distribución
  • Ventas reales
  • Problemas de transporte
  • Ventas estimadas
  • Transporte de materias primas
  • Pedidos a futuro
  •  

     

    Tamaño de la planta

    Necesidad de materia prima

    • Cuánto se va a producir
  • Existencia de materia prima
  • Utilización de la maquinaria
  • Disponibilidad de proveedores
  • Clases de equipos
  •  

     

     

    Disponibilidad de inventarios

    Necesidad de mano de obra

    • Almacenamiento de productos
  • Personal capacitado
  • Estimación de necesidades
  • Personal por capacitar
  •  

    • Reclutamiento de personal

     

    • Selección de personal

     

    Proceso de producción

    La planificación de la producción incluye:

    La cantidad de detalles que se han de abarcar demanda que se registren los datos de la planificación del área de producción a fin de poder constatar el grado de eficacia alcanzado.

     

    La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

    Cantidad de personas que se necesitan

    Bienestar del trabajador

    • Preparación requerida
  • Salario adecuado
  • Momento en que se necesitan
  • Incentivos
  •  

    • Atmósfera cordial del trabajo.

     

     

    Necesidades de capacitación

    Evaluación del trabajador

    • Existencia de instructores
  • Control de calidad del trabajo
  • Disponibilidad de tiempo
  • Control de la cantidad de trabajos
  • Recursos didácticos disponibles
  • Retardos y fallas
  • En una empresa pequeña hay posibilidades de tener contactos personales muy estrechos. Se pueden atender necesidades humanas individuales con una dirección más humana y flexible.

    Se puede incluir en la planificación de esta área las posibilidades de desarrollo del personal dentro de la microempresa. Un incentivo muy importante consiste en la delegación de responsabilidades. Para ello se requiere que el empresario haga conocer al personal los propósitos con que se realizan cada una de las actividades laborales.

     

    La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

    Necesidad de dinero para lograr el plan

    Obtención de recursos externos

    • Restricciones financieras
  • De un banco o financiera
  • Dimensión de la empresa
  • De entidades de fomento
  • Necesidad de ampliación
  • De nuevos socios
  •  

     

    Volumen óptimo de la composición del activo y pasivo

    Gestiones de crédito

    • Estado financiero
  • Obtención oportuna del dinero
  •  

     

    Plazos de pago

     

    La planificación de las finanzas incluye:

    El rasgo distintivo de la actividad financiera es su especial atención al rendimiento óptimo de los fondos invertidos.

     

    BENEFICIOS DE LA PLANIFICACION

    La planificación será adecuada si incluye:

     

    1. LA ORGANIZACIÓN

    Organizar es el conjunto de actividades que pretenden coordinar los recursos físicos, económicos y humanos, para el logro de los propósitos de la empresa.

    Al organizar establecemos un orden. Este orden tiene el propósito de hacer bien el trabajo y aprovechar los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

    Para que sea adecuada la organización administrativa de las empresas se requiere:

     

     

    Hay diversas formas de organizar formalmente una empresa.

     

    ESQUEMAS

    Esquemas como los anteriores ayudan a visualizar la organización de la empresa.

    Sobre la organización formal, registrada en el esquema, se pueden hacer anotaciones que evidencien la organización informal de su microempresa.

    En el siguiente ejemplo vamos a ver las relaciones informales de parentescos, amistad, vecindad, etc., que se suelen dar en cualquier microempresa. Suponga usted que en una empresa, organizada como aparece en el esquema inferior, existen las relaciones informales siguientes:

     

    Si registramos con líneas punteadas las relaciones informales, el esquema queda así:

     

     


     

     

     ¡Observa usted cuántas relaciones hay? ¡En cuál forma de organización hay más?

    Puede usted percatarse que la organización formal no excluye la organización informal. Ahora suponga usted que la persona responsable de la división de compras va a tener un hijo, por lo que debe ser substituida por otra persona. La que la suple es hermano de la persona encargada de la división de ventas. Esto cambia la organización informal, pero ..., ¡cambia la organización formal? Definitivamente no.

    Una cosa muy importante es que independientemente de la relación informal que se tenga con la persona responsable de alguna sección de la microempresa, sea éste un hermano o la esposa, las compras deben hacerse oportunamente, la producción debe salir bien y las ventas deben lograrse. Las consideraciones especiales al personal por tratarse de un amigo o un familiar afectan negativamente el rendimiento de la empresa.

    En la microempresa hay una especialización relativamente escasa de las labores de dirección. Casi siempre éstas suelen estar en manos de una sola persona, quien ejerce funciones y roles como director y propietario de la empresa. Para realizar sus actividades adecuadamente recibe la ayuda de personas en quienes confía.

    Esto puede dar origen a esquemas en los que aparezcan las personas que intervienen en la microempresa y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación ente ellas. Por ejemplo:

    Los esquemas aclaran cuáles son las funciones que debe cumplir cada uno de los integrantes de una microempresa. Por otra parte hacen consciente al organizador de la cantidad de trabajo del cual está responsabilizando a cada uno de los participantes en la empresa. La cantidad de trabajo asignada a cada uno se la conoce con el nombre de carga de trabajo. Generalmente esta depende del puesto que se esté desempeñando. Pero, y sobre todo en las microempresa, se tiende a responsabilizar a las personas según su capacidad y no según el puesto. Por eso se suelen observar cargas de trabajo que vuelven ineficiente a quien lo debe desempeñar porque se lo dispersa en ocupaciones que corresponden a otros puestos.

    Los esquemas, además, esclarecen las líneas de autoridad que conducen a una adecuada coordinación de los trabajadores.

    FORMAS DE AUTORIDAD

    En toda empresa se manifiestan dos clases de autoridad:

     

    Autoridad administrativa

    Autoridad por experiencia o conocimientos

    • Es el derecho de mandar, dar órdenes o dirigir que tiene una persona por su posición en una empresa, a fin de que se logren los objetivos de la misma
  • Son las personas que saben cómo debe funcionar parte de la empresa. El conocimiento pueden haberlo adquirido en escuelas o trabajos previos.
  • Generalmente está representada en los esquemas como líneas de subordinación o de dominio
  • Pueden asesorar la realización de algunas funciones.
  • Los esquemas de organización aclaran quién obedece a quién. A quién pueden dar órdenes los responsables
  • Pueden surgir formas alternativas de obtener los mismos resultados con un menor costo.
  • Pueden recomendar formas de evitar riesgos y accidentes.
  •  

     

    Lo ideal es que haya una buena comunicación entre la autoridad administrativa y la autoridad por experiencia o conocimiento; es decir, conviene que los que manden sean personas que sepan lo que hacen.

     

     LA ORGANIZACIÓN ADECUADA

    La organización de la empresa depende de:

     

     

     

     

     

    IV. LA DIRECCION

    La dirección es el conjunto de habilidades para conseguir que los trabajadores realicen su trabajo de manera que se logren los propósitos de la microempresa.

    Una dirección adecuada es aquella que mantiene una atención equilibrada al logro de los propósitos de la empresa, a la solución de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores.

     

     

    TIPOS DE DIRECCION

     

    Dirección exclusivamente orientada a la producción

    Dirección exclusivamente centrada en el bienestar de los trabajadores

     

     

    • Propicia la generación de una organización informal que tiende a luchar contra la autoridad.
    • Genera dependencia y sumisión.
    • Genera inconformidades del personal.
    • Limita la creatividad.
    • Exige autoritarismo.
    • Genera represiones (obedecer y callar).
    • Es más rígida.
    • Obliga al establecimiento de controles externos.
    • Centra el interés de todos en la realización de tareas.
  • Puede incrementar innecesariamente los costos de los productos.
  • Genera dependencia excesiva.
  • Procura autoridades complacientes.
  • Genera celos entre compañeros por el disfrute de privilegios.
  • Olvido de los propósitos de la empresa.
  • Hay que rectificar a tiempo o la empresa puede destruirse a sí misma.
  • Es excesivamente flexible.
  • Elimina por completo los controles.
  • Centra el interés de todos en el bienestar de los compañeros sin considerar la supervivencia de la empresa.
  • Si se intensifica una de estas actividades a expensas de otras, la dirección administrativa de la empresa es prácticamente nula.

     

    EL CAMBIO Y LA AUTORIDAD

    Una característica muy importante de la microempresa es su adaptabilidad a los cambios del mundo moderno.

    Para la adaptación al cambio se requiere de una dirección flexible y productiva. Se entiende por flexible la capacidad de adaptarse a la situación; y por productiva a la capacidad de producir en toda circunstancia.

    En otras palabras, en ocasiones habrá que ser exigente e incluso intransigente, en tanto que en otras ocasiones habrá que conceder y adaptarse a las circunstancias.

    Los siguientes principios ayudan a dirigir a los trabajadores:

     

     

    Es evidente que el microempresario debe tener estilos de dirección de personal diferente para la clase de trabajador que tenga. No debe tratar igual a un trabajador responsable que a uno negligente.

    Al negligente

    Al responsable

     

     

    • Se le supervisa constantemente.
    • Se le supervisa sin que se le anticipe.
    • Se le exige rendimiento.
    • Se le evidencian los efectos de su negligencia.
  • Se le comunican los propósitos de la empresa.
  • Se le indica cuándo se le supervisará.
  • Se le pregunta por el progreso alcanzado.
  • Se le reconocen los méritos.
  • El tipo de autoridad que se tenga cuando se dirige depende de:

     

     

     

     

     

     

    PRINCIPIOS PARA UNA DIRECCION FLEXIBLE Y PRODUCTIVA

     

    V. EL CONTROL

    Las actividades de control examinan si se logran los propósitos fijados en la planificación. Las actividades de control nos informan sobre si se está cumpliendo con los objetivos planteados. Por ello hay una relación directa entre lo planteado y el control.

    Pueden darse las siguientes situaciones:

    En este caso puede deberse a una planificación cuidadosa, realista; a una organización funcional y operativa, a una dirección dinámica y oportuna. Sin embargo, debe tenerse la precaución de que tal igualdad no se deba a planes poco ambiciosos y a una dirección rutinaria y burocrática.

     

    Puede deberse a una adecuada motivación del personal, al cumplimiento de las fases antes de tiempo por tener una organización eficiente y a una dirección flexible y productiva. Sin embargo, se debe vigilar que no se deba a una planificación poco ambiciosa, excesivamente cauta.

     

     

    Puede deberse a fallas en la organización, en la dirección, o en el control mismo. Este resultado demanda una revisión de todas estas posibilidades ya que se supone que la planificación ha sido efectuada con realismo y por quien conoce bien la empresa.

    El control proporciona la información para reiniciar el ciclo del proceso administrativo, haciendo las correcciones necesarias para efectuar la planificación.

     

    ERRORES

    ACIERTOS

     

     

    • Cuando lo realizado es menor a lo planeado
  • Cuando se produce por lo menos igual a lo planeado
  • Cuando se establecen planes poco ambiciosos
  • Cuando se produce más de lo planeado
  • Cuando se dirige en forma rutinaria a los trabajadores
  • Cuando se corrigen errores previos.
  • Una microempresa no demanda controles muy rigurosos. Por ello conviene que el empresario conozca con claridad lo que es el control, así como lo que no es el control.

    Lo que ES el control

    Lo que NO ES el control

     

     

    • Una comprobación de que las cosas se estén haciendo oportunamente.
    • Una comprobación de la calidad del producto (bien o servicio).
    • Una comprobación de la cantidad producida en cierto tiempo.
    • Una oportunidad para evaluar el desempeño del personal.
    • Una oportunidad para detectar errores y corregirlos.
    • Una oportunidad para confirmar el conocimiento que tienen los empleados de los objetivos de la empresa.
  • Una oportunidad para castigar.
  • Una oportunidad para humillar.
  • Una búsqueda del culpable.
  • Una oportunidad para causar antagonismo entre el personal de la empresa.
  • Una tarea rutinaria que hay que hacer.
  • Un pretexto para recoger rumores.
  • Un gasto inútil.
  •  

    DEFINICION DE NORMA DE PRODUCCION

    Norma de producción es el conjunto de características de calidad o cantidad de un producto o de realización de un procedimiento.

    Esta definición nos indica que los factores que se suelen controla en las diferentes áreas funcionales de la empresa son:

    Estos controles están relacionados con el logro de los propósitos de la empresa. Los siguientes factores están relacionados con el manejo de los recursos de la empresa:

    Al igual que la planificación, hay cuatro áreas funcionales en la que se realiza el control:

     

    ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONTROL

    El siguiente diagrama indica el flujo de las actividades del proceso de control.

    PROPOSITOS PLANEADOS

    ò

    QUE INFORMACION SE VA A RECOLECTAR PARA CONTROLAR LA ACTIVIDAD

    ò

    ELABORACION DE LOS INSTRUMENTOS DE REGISTRO

    ò

    RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN

    ò

    ANALISIS DE LA INFORMACION

    COMPARACION CON LO PLANEADO

    ò

    EFECTUAR LAS CORRECCIONES NECESARIAS

    Esto para cada área funcional de la empresa.

     

    EL CONTROL ADECUADO

    Un buen control depende de:

    Deben planearse las actividades de control a efectuarse en la fecha en que se han programado. En ocasiones se identifican los momentos en los que suele ocurrir el mayor número de errores. Anticiparse a ellos constituye una forma aceptable de supervisión y control.

    Si las actividades de control aumentan considerablemente los costos de las actividades o el proceso que se controla reduce considerablemente su eficiencia.

    Conviene especificar de antemano las actividades que serán controladas, así como las interpretaciones de los datos que se registrarán. Es obvio que el control no recaerá en la persona que realiza la actividad, ni en personas que tengan interés en aprovechar el control para demostrar errores de sus enemigos y aciertos de sus amigos.

     

     

     

    VI. RECOMENDACIONES PARA UNA ADMINISTRACION ADECUADA

    De toda la información anterior se pueden desprender varias recomendaciones que permitirán al empresario una administración adecuada.

    La labor del microempresario se define sobre todo por sus resultados. Los resultados dependen de las decisiones que toma constantemente. Estas decisiones deben tomarse a todo lo largo del proceso administrativo. Por ello es necesario que:

    El cumplimiento de este principio le apoyará de la siguiente manera:

    En la planificación

    En las ventas

     

     

    • Para prever los trabajadores y materiales necesarios
  • Para tomar decisiones sobre el producto.
  • Para tomar decisiones sobre los canales de distribución y venta.
  •  

     

    En la organización

    En la producción

     

     

    • Para aprovechar mejor los recursos disponibles
  • Para resolver problemas de producción.
  • Para atender las necesidades de producción oportunamente.
  •  

     

    En la dirección

    En el área de personal

     

     

    • Para mantener motivado al personal.
    • Para integrar al personal a la empresa.
    • Para lograr mayor productividad.
  • Para atender las necesidades de capacitación.
  • Para satisfacer las necesidades de personal
  •  

     

    En el control

    En el área finanzas

     

     

    • Para identificar qué controlar y cuándo.
    • Para especificar criterios adecuados de control
  • Para obtener oportunamente el dinero.
  • Para hacer un mejor uso del dinero.
  •  

     

     

     

     

     

    En ocasiones el establecimiento de una forma diferente de lograr los propósitos es suficiente para obtener beneficios para la empresa. Estos beneficios pueden ser los que orienten el cambio. Por ejemplo, con el cambio se puede lograr:

    En la planificación

    En las ventas

     

     

    • La identificación de una oportunidad de desarrollo para la empresa.
    • La ampliación de sus ventas.
    • La ampliación de la variedad de artículos o servicios que otorga.
  • Atención a las quejas del cliente.
  • Atención a las peticiones del cliente.
  •  

     

     

     

     

     

     

     

    En la organización

    En la producción

     

     

    • Ahorro de tiempo.
    • Reducción de costos
  • reducción del costo de producción.
  • Mejoría de la calidad de las materias primas.
  • Combinación de producción y capacitación.
  •  

     

    En la dirección

    En el área de personal

     

     

    • Delegar responsabilidades.
    • Estimular al personal.
  • Atender las sugerencias provenientes del personal para mejorar cualquier procedimiento.
  • Estimular al personal en la participación en las actividades de la empresa.
  •  

     

    En el control

    En el área de finanzas

     

     

    • Reducción del costo del control.
    • Combinación de control y capacitación.
  • Fundamentar el requerimiento de recursos financieros.
  • Mejorar el aprovechamiento de los recursos financieros
  •  

     

    Muchas de las innovaciones que aparecen en el mercado son presentadas primero por las empresas pequeñas y generalizadas después por las grandes empresas.

    Una de las potencialidades de la microempresa es la facilidad para adaptarse a los cambios. Los cambios en los gustos del consumidor afectan la supervivencia de la empresa. Al estar en contacto persona a persona con el cliente, el empresario de la microempresa puede anticiparse a la gran empresa en ensayar innovaciones, con un costo reducido, que satisfagan las necesidades o deseos del cliente.

     

     

    El principal recurso del empresario es el tiempo. Dado que no se pueden atender todos los detalles, debe aprender a delegar, a postergar (lo postergable), y a realizar de inmediato las actividades prioritarias.

     

     

    Para lograr el control del tiempo se requiere:

    falta de información

    necesidades de capacitación del personal

    carencia de registro de información importante

    carencia de comunicaciones oportunas

     

     

     

    Sistematizar las actividades no reemplaza la intuición ni a la imaginación. Lo que ocurre es que éstas serán ocupadas en la toma de decisiones más difíciles y desafiantes, no en actividades rutinarias e intranscendentes.

    EJEMPLO

     

    Camisas personalizadas es una microempresa que ha logrado imponerse en el mercado. Su propietario considera que el éxito de la empresa se basa en :

    Al crecer la microempresa el propietario ha ido delegando responsabilidades en:

     

     

    Una vez por mes el propietario se reúne con el personal de la empresa para planear las actividades del mes siguiente. En esas reuniones se atiende a:

     

     

    Conocidos los propósitos mensuales de la empresa se procede a organizar el trabajo del personal.

    José

    Diseña

    Pedro

    Corta

    María

    Cose

    Jorge

    Empaca

    José

    Entrega

    Cecilia

    Vende

    Paula

    Cose adornos

    Jacinto

    Supervisa

     

     

     

    Conforme se realiza el plan, el propietario recorre las instalaciones de su empresa. Mientras lo hace escucha sugerencias de los empleados: a Paula se le ocurre que el adorno puede tener distintas formas de presentación, de acuerdo con el gusto del cliente. Le indica al propietario que para una persona cuyas iniciales son JLZ se podrían hacer los siguientes diseños:

    J L

     

    J

    L J L Z

    Z

    J L Z

    J L Z

    J L Z

    Y no sólo como se hacía hasta ahora.

    José opina que podría diseñarse una línea de camisas para verano con un tipo de bordados como éstos:

    Ë Í Î Ï Ú Ø œ ˜ –  [ \ ] ^ ` b c d h j C E R

    El propietario toma nota de la sugerencia de Paula y José y los felicita por su iniciativa.

     

     

    Con regularidad pide al supervisor de la producción de las camisas, que le informe la cantidad producida, los problemas identificados, las soluciones dadas a éstos, la calidad de trabajo de los operarios, etc.

    Semanal, quincenal y mensualmente evalúa con su secretaria, las ventas realizadas, los pagos efectuados, los ingresos obtenidos, etc.

     

    En la siguiente reunión con su personal, además de plantear de nuevo las preguntas ya anotadas, comunica la iniciativa de Paula y José, para que ellos indiquen:

    Al planificar nuevamente las actividades del siguiente mes se reinicia el ciclo