Este manual está diseñado para ayudarle a crear este Proyecto. Utilícelo de la mejor manera que pueda ayudar, por lo tanto: recuerde que el objetivo no es producir un plan complicado que sólo un técnico pueda entender, sino sugerirle a usted mismo las preguntas que debe estar haciéndose, y dónde ir en busca de respuestas.

El éxito de una empresa, como sabemos, no es sólo saber las respuestas a preguntas; los empresarios que triunfan se deferencias de otras personas porque se comportan de cierta forma y manifiestan ciertas características empresariales personales. Este manual también pretende darle una idea sobre estas características personales básicas que se ha demostrado que están estrechamente ligadas al éxito empresarial.

Cuando termine su trabajo con este manual, debería contar con todo el material que necesita para desarrollar su plan microempresarial, y debería estar en mejor condición para entender la capacidad que necesita para lograr el éxito.

La preparación de un Proyecto Microempresario es uno de los medios más útiles que puede usted desarrollar como actual o futuro microempresario. Un Proyecto Microempresario puede servirle como guía u orientación para el desarrollo de su empresa o como un instrumento para conseguir financiamiento. No importa cuál sea su propósito al preparar un Proyecto Microempresario, ya sea para valerse de él para su operación o para buscar financiamiento, o ambas, descubrirá que el resultado le proporcionará beneficios importantes.

Le permitirá eliminar la planificación del momento y la desorganización. La planificación sistemática que se requiere en la elaboración de un plan empresarial le permitirá cometer errores en el papel y no en el mercado. Pondrá a prueba su determinación de emprender el negocio, porque la preparación de un plan empresarial detallado significa tiempo y esfuerzo. Una vez concluido este ejercicio, se tendrá más confianza en su capacidad para operar una microempresa exitosamente.

No importa que función tenga para usted el Proyecto Microempresario , es importante que prepare uno, y es importante que lo haga correctamente. Este manual del Proyecto Microempresario está diseñado para proveerle instrucciones prácticas en forma ordenada sobre como preparar su plan microempresarial, no importa si usted está comenzando un negocio nuevo, o expandiendo uno ya existente. Usted no requiere ser contador para preparar un buen Proyecto Microempresario . lo que sí se requiere, es que escriba la información en un forma sistemática y lógica.

Su primera tarea exigirá que proporcione una variedad de información sobre su microempresa y el mercado donde operará. La información que obtenga para suplir estos elementos será el resultado de la investigación y estudio que lleve a cabo. Por esos nos referiremos a esta etapa inicial de la preparación del Proyecto Microempresario, como una de recopilación de información y análisis. Uno de los propósitos de esta etapa es recopilar toda la información que sea necesaria para determinar cuál es la mejor forma de organizar su negocio.

Más adelante en la fase dedicada a la formulación de estrategias, usted podrá decidir cómo se debe operar el negocio (quién lo administrará, los precios que se establecerán, cuanta promoción será necesaria, etc.). las estrategias que desarrolle en la segunda etapa le permitirán, en gran medida, basarse en la información recopilada en la primera fase.

Las siguientes instrucciones le ayudarán a desarrollar las 14 tareas que comprenden este manual:

1. Cada una de las tareas comprenderá el siguiente formato: Una introducción o breve definición del contenido y propósito de la tarea, instrucciones de cómo llevar a cabo el trabajo requerido, un ejemplo de lo que podría ser la tarea concluida para un negocio en particular, sugerencias de cómo puede reconocer y desarrollar una de las Características Empresariales Personales mientras completa la tarea. Por lo tanto estará totalmente familiarizado con lo que se espera que rinda, antes de comenzar a llevara a cabo sus investigaciones o escribir sus tareas. Recuerde que el propósito de cada una de estas tareas es ayudarlo a escribir su Proyecto Microempresario.
2. El contenido de algunas de las tareas le sugerirá dónde y cómo obtener la información que necesita para completar la tarea. Sin embargo, usted deberá esforzarse en buscar toda la información necesaria para su negocio.
3. En la etapa final de cada uno de los procedimientos de las tareas, se le presentarán ejemplos de las tareas concluidas. El propósito de estos ejemplos es familiarizarlo con los temas discutidos. Lo que usted tendrá que escribir al llevar a cabo la tarea puede que sea más o menos elaborado que el ejemplo provisto, todo depende del tipo de negocio que usted esté desarrollando.
4. Escriba tanto como le sea posible después de debatir en clase cada una de las tareas. De esta forma podrá llevar a cabo la investigación que todavía le falta.
5. Finalmente, trate de lograr un balance entre las declaraciones cualitativas y las cuantitativas al redactar sus tareas. O sea, trate de sustanciar la mayor cantidad posible de sus declaraciones con números, y fuentes de información documentadas. Por otro lado, no incluya cifras simplemente porque cuenta con ellas; asegúrese que tienen verdadero valor en su Proyecto Microempresario.

¿QUE ES UN PROYECTO MICROEMPRESARIO?

Un Proyecto Microempresario es un documento escrito preparado por el interesado describiendo las metas y objetivos del negocio, acompañado de las medidas necesarias para poder lograr tales metas y objetivos. Se presenta un ejemplo de un documento básico al final de este Manual.

¿Cuál es la función primordial de un Proyecto Microempresario ? Obligar al microempresario a organizar sus ideas sobre la factibilidad de su negocio. Elimina decisiones respecto a la organización tomadas a último momento. Conduce a la preparación de un documento escrito que explica claramente las razones que lo llevarían o lo han llevado a abrir y operar un determinado negocio. Sustituye declaraciones orales basadas en fe y conjeturas, con cifras y lógica documentada.

¿En que consiste Proyecto Microempresario ? No existe un formato predeterminado que se ajuste irrevocablemente a todas las necesidades. Cada negocio cuenta con su propio conjunto de factores y condiciones que son únicos. Por ejemplo, al iniciar un negocio no existen antecedentes financieros, por lo tanto, ninguna de las proyecciones económicas pueden basarse en ventas previas, ganancias, etc. Asimismo, una microempresa orientada estrictamente a servicios, presentará un Proyecto Microempresario que diferirá en mucho del que presentaría una microempresa manufacturera.

Debe recordarse que el Proyecto Microempresario no es lo mismo que una propuesta financiera, o una presentación para un préstamo. Esta última puede extraerse de un Proyecto Microempresario porque comprende principalmente la porción financiera que encontramos en él. Pero no es siempre el propósito principal de un Proyecto Microempresario servir de apoyo a una presentación económica, en muchos casos el Proyecto Microempresario se utiliza sólo como un plan de operaciones para el negocio a instalar o en marcha.

Hemos dividido el proceso global de la preparación de un Proyecto Microempresario en 14 tareas o actividades; este manual de trabajo le llevará a través de cada una de ellas a fin de que pueda preparar su Proyecto Microempresario completo.

El triunfo empresarial, sin embargo, consiste no sólo de actividades específicas tales como contabilidad, mercado, manufactura, etc. Es de vital importancia que usted manifieste ciertas características empresariales personales (CEP).

Con el objeto de mostrarle cuáles son, y como se relacionan con las tareas más comunes para el inicio y operación de una microempresa, las hemos vinculado con diferentes secciones del Proyecto Microempresario. Mientras esté desarrollando las actividades que comprenden el Proyecto Microempresario, tendrá oportunidad de identificar estas características, ponerlas en práctica mientras completa las actividades y evaluar su propio nivel de logros mediante cada una de ellas.

Esta es la primera actividad, y tal vez pueda parecer la tareas más sencilla en la elaboración del Proyecto Microempresario; pero puede no llegar a serlo.... habrá de introducir a quien lo lea, a las características de su empresa y explicarle el propósito de su Proyecto Microempresario. Debe servir para familiarizar al lector del mismo, en forma breve con: quién es usted, los objetivos de su empresa, y cuándo se habrán de alcanzar esas metas. Si usted está presentando su Proyecto Microempresario a un banco o entidad financiera, puede indicar el monto de la cantidad que precisa pedir prestado y que intenta hacer con esos fondos.

La presentación de su Proyecto Microempresario es casi tan importante como su contenido. Aún cuando usted sea el único que llegue a ver el Proyecto Microempresario, debe esforzarse para que esté tan prolijo y organizado como sea posible, siendo esto tanto un ejercicio en el desempeño de una buena planificación, como un medio para facilitar el uso del Proyecto Microempresario.

Goma Córdoba es una microempresa cuyo negocio es la fabricación de productos realizadas con caucho y mallas de alambre. El área específica de mayor interés de la empresa son artículos para autopartes, tales como: mangueras y tuberías. El propósito de este Proyecto Microempresario es ofrecer un bosquejo de las metas de la empresa para los próximos cinco años y detallar las medidas que se necesitarán para lograrlas.

Las metas de Goma Córdoba son:

1. Aumentar las ganancias mediante la expansión de ventas a nuevas industrias autopartistas radicadas en Córdoba.
2. Identificar fuentes alternativas de abastecimiento de materia prima.
3. Buscar financiamiento adicional para cubrir los costos de la expansión de producción.

Artes es una microempresa a iniciarse en Febrero de 1997, cuyo principal negocio será la fabricación y venta al por menor de marcos para cuadros y la restauración de marcos de obras de arte antiguas bajo encargo. El propósito de este Proyecto Microempresario es ofrecer un bosquejo de las metas de esta empresa para los próximos tres años, y ofrecer un detalle de las medidas que deben tomarse para lograr esas metas. Las metas de Artes son:

1. Comenzar la fabricación y venta al por menor para marzo de 1997.
2. Lograr ganancias para mayo de 1997.
3. Buscar financiamiento adecuado para el primer año de operación.

Analice los ejemplos.... y realice sus comentarios.

Recuerde las CEP que están vinculadas a esta actividad que debe realizar. Son las metas que ha designado en su Introducción claras y específicas tanto para usted mismo como para cualquier persona que lea su Proyecto Microempresario .

¿Las entiende claramente y podrá determinar cuándo las ha alcanzado, o son metas vagas e intermedias? ¿Sabe para cuándo quiere haber alcanzado sus metas?

Esta actividad del Proyecto Microempresario le proporcionará los antecedentes y demás información sobre el inicio de operaciones de su negocio o su estado actual, si ya lo ha iniciado.

El contenido de esta sección es el siguiente:

1. Nombre de la microempresa: Razón social y marca registrada, si la tiene.
2. Fecha y lugar del Registro o Incorporación, si existe.
3. Fecha en que se iniciaron o iniciarán las operaciones.
4. Historia breve. Explique el tipo de negocio que piensa llevar adelante, o eventos de mayor importancia en la operación en el pasado, logros del negocio, y mencione los antecedentes de ventas cuando sea apropiado.
5. Razón social: sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima o persona física, sociedad de hecho.
6. Nombres de los propietarios, socios o inversionistas.

Para una propuesta microempresarial, estipule todo lo que pueda de la información antes estipulada. En vez de una breve historia de antecedentes, debe explicar de que tipo de negocio se trata, cómo se originó la idea, y como se anticipa el desarrollo de la empresa. Indique la fecha aproximada en que se espera iniciar sus operaciones. Si la empresa no se ha registrado, indique la fecha aproximada en que se anticipa su registro y el lugar donde se registrará.

A pesar que la clasificación de información que ofrecemos arriba muestra una variedad de información que debe incluirse en esta sección, no necesita redactarla valiéndose de este formato. Sugerimos que incluya todos esos datos en una narrativa concisa y coherente.

Ejemplo

La empresa T&C se formó en Córdoba a fines de 1996 para efectuar trabajos para terceros en Telefonía y Comunicaciones. Sus integrantes son Andrés Pérez y José Mirola.

Ambos copropietarios se han desempeñado como técnicos en empresas del sector, desde 1978; habiendo adquirido gran experiencia en este campo, y desarrollado un procedimiento operacional para el cual, la empresa T&C ha solicitado una patente que se encuentre en trámite.

Los trabajos que se contraten se ejecutarán directamente por los propietarios de T&C, ya que no se estima contratar personal hasta Julio de 1997.

Analice lo expuesto, ..... ¿ que comentarios le merece la descripción del negocio?.

Usted está proponiendo el inicio de un nuevo negocio, ¿ha considerado plenamente todos los riesgos que ello significa? Más de la mitad de todos los negocios nuevos

fracasan: ¿fracasará el suyo? Si así fuera: ¿que haría? ¿Podrá su familia sobreponerse a ese fracaso o pérdida? Mediante la planificación empresarial como se siguiere en este manual de trabajo, se reduce el riesgo del fracaso, pero igual puede ocurrir. Si usted ya ha iniciado su negocio: ¿que riesgos tomó cuando comenzó? ¿cuán distinto ha resultado todo de lo que usted anticipaba? ¿a que riesgos se enfrenta al llevar a cabo sus planes de expansión? ¿podrá subsistir si fracasa?

Recuerde que el hombre de negocios no es un jugador, pero sí debe y tiene que asumir riesgos. ¿Está usted capacitado para asumir riesgos?.

...EXIGE CALIDAD Y BUSCA OPORTUNIDADES

En esta sección, el Proyecto Microempresario explica los productos y/o servicios que venderá.

La información que debe proporcionar requiere de investigación y análisis, que lo obligarán a examinar lo que usted ofrece en comparación con lo que ofrecen los competidores.

Los cuatro temas siguientes se elaboran en esta sección del Proyecto Microempresario:

1. Descripción de productos y/o servicios. Explique que es lo que usted vende. Sea específico; el lector debe adquirir más de una vaga idea sobre su producto y/o servicio. Obviamente algunos productos y servicios requerirán de mucho menos explicación que otros. Si usted ha desarrollado un nuevo equipo para la fabricación de pastas, tendrá que brindar muchos más detalles. Por otro lado, si usted venderá servicios como una firma de contaduría, puede que lo único que necesita sea enumerar los servicios que ofrece. Un error que debe tratar de evitar es asumir que un lector puede fácilmente entender sus productos o servicios sin darle suficientes detalles y descripción.

Además de la enumeración y descripción, debe tomar en cuenta la utilidad

y usos que tienen sus productos o servicios. Por ejemplo, si usted limita

los servicios de su empresa de contabilidad sólo para los negocios

minoristas, este dato debe incluirse en esta sección.

2. Estado de sus productos y/o servicios. ¿Están sus productos y/o servicios disponibles a la venta actualmente? Si no es así ¿que se necesita hacer para desarrollarlos? ¿Requiere de más investigación y desarrollo? ¿Ha logrado la producción de uno o más productos en su totalidad? Si está vendiendo un servicio: ¿cuenta actualmente con la capacidad técnica o laboral para proporcionarlo? Si no es así: ¿que tiene que hacer para poder adquirir esa capacidad? Si hay elementos adicionales que se requieren antes de poder proseguir con la venta de su producto o servicio, establezca la cantidad de tiempo que necesitará antes de contar con éstos elementos.
3. Derecho de Propiedad. ¿Cuentan sus productos y/o servicios con ventajas sobre su competencia debido a patentes, derechos de autor, marcas registradas, derechos de franquicias, representación, o algo por el estilo? Si es así, explique las ventajas que posee y si este derecho de propiedad es duradero.

Debe especificar cualquier otro elemento que le ofrezca una ventaja sobre sus competidores, aún cuando sea algo que no está protegido por una ley o un acuerdo contractual. Ejemplos podrían ser procesamientos especiales o equipo, que sus competidores no pueden duplicar.

Tal vez usted cuente con habilidades o conocimientos especiales que no puedan conseguir fácilmente. Por ejemplo, emplear al mejor artesano de la zona puede darle una ventaja insuperable sobre sus competidores que no cuentan con personal tan capacitado. Por otro lado, si no cuenta usted con nada de esto, no invente algo como derecho de propiedad cuando en realidad no lo es.

4. Comparación con productos y/o servicios con que compiten. Identifique los productos y/o servicios que usted considere que estarán compitiendo con los suyos. Estos pueden ser productos y/o servicios que, aunque sean diferentes a los suyos, pueden sustituirlos. Un ejemplo se manifiesta en el negocio de venta de máquinas fotocopiadoras. Sus máquinas no sólo compiten con otras máquinas, sino también con los centros de copiado.

Una vez que haya identificado cuales son los productos y /o servicios de la competencia (si el número es grande designe sólo los que constituyen la competencia más directa), compárelos con los suyos. Enumere las ventajas y desventajas que tiene frente a su competencia. Más adelante, cuando haga un estudio de mercado, posiblemente deberá volver a referirse a esta pregunta y revisar el contenido de esta sección en forma más completa

Después de hacer la comparación, establezca sus conclusiones. ¿Pueden sus productos y/o servicios competir efectivamente. Si es así, explique por qué considera que éste es el caso. Si no es así, determine los cambios que deben llevarse a cabo, ejecute esos cambios y lleve a cabo otra comparación. Cuando los resultados de la comparación sean satisfactorios, revise esta sección de su Proyecto Microempresario para que así lo refleje.

El único producto que la empresa Gift producirá y venderá es una línea de adornos exóticos de pared. Los adornos constan de cuatro tipos de flores disecadas (Plumeria, las orquídeas Oncicium y Eidendrum, y el helecho Maidenhair), las cuales se acomodan en una plancha teñida de rojo, de madera de eucaliptus. La plancha se cubre con una capa de una pulgada de resina clara y luego se deja secar.

Las placas se venderán en tres tamaños: 8x10" , 5x7" y 4x4" . Las dimensiones que se dan se refieren al tamaño de la plancha, el espacio que ocupan las flores varía de acuerdo con cada plancha, y cada una adquiere un "arreglo" único.

Cada plancha tiene un enganche de media pulgada en la parte posterior que sirve para colgarla a la pared.

El producto está listo para la venta. Gift llevó a cabo varios experimentos en la producción del adorno y finalmente adoptó un procesamiento excelente. Se comenzará con la producción para venta a partir del 5 de febrero de 1997.

Debido al uso de este procesamiento especial, Gift considera que cuenta con una posición de derecho de propiedad privilegiada. El proceso de producción de los adornos (que se detalla en la sección de Métodos de Producción de este Proyecto Microempresario ) parece simple, pero es en realidad muy difícil de imitar por los competidores.

En primer lugar, el procesamiento fue desarrollado por Gift sólo después de ocho meses de intensa experimentación. Hasta lo que ha podido constatar la empresa, éste es el único procesamiento que permite superar los problemas que normalmente surgen cuando se vierte resina sobre flores disecadas, siendo uno de ellos el aplastamiento de las flores.

Gift considera que cualquier competidor que trate de copiar su producto tendría que pasar la misma cantidad de tiempo experimentando a fin de corregir el procesamiento. La experiencia es costosa y es una actividad que consume mucho tiempo.

En segundo lugar, si los competidores se embarcaran en la experimentación necesaria y lograran descubrir el procesamiento adecuado, tendrían también que buscar el personal capacitado en el trabajo floral e instruirla en el uso del procesamiento, con el costo y tiempo que ello insume.

Tomando en cuenta nuestras ventajas, consideramos que no es muy factible que otros decidan competir con nuestra especialidad tan particular.

Tal como se indica anteriormente, Gift no tiene competencia en la producción de estos adornos de pared. De hecho, existen dos empresas que producen algo remotamente similar. Una de ellas Flower Plaques, fabrica unos adornos de flores disecadas adheridas con goma a una plancha cubierta de terciopelo. La otra empresa, Atrium, pega las flores disecadas directamente sobre la plancha de madera teñida de rojo y cubre las flores con una "burbuja" plástica.

A continuación se ofrece un resumen de las ventajas y desventajas de ambas empresas en comparación con el producto que ofrece Gift.

Analice la presentación ¿que comentarios le merece....?

¿Es su producto o servicio el mejor que se encuentra en el mercado? Esto no quiere decir necesariamente el más caro, pero ¿tiene formas de mejorar su producto o servicio? ¿Puede mejorarlo sin aumentar el precio? ¿Se esfuerza constantemente por lograr que lo que usted vende sea lo mejor?

... BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES E INFORMACIÓN.

El propósito de esta actividad es identificar el área de mercado (por ejemplo: área geográfica donde se encuentran la mayoría de sus clientes), tamaño del mercado (cuanto dinero gasta la gente en un año, en un producto o servicio como el suyo en su área), y tendencia del mercado ( anticipa que pasará en ese mercado en el futuro).

Debe analizar cuáles podrían ser sus clientes, tomando nota de las características que son importantes para su negocio.

Determine en detalle quienes son su clientes, o quienes podrían serlo. Sea tan específico como pueda. Si puede incluir nombres, hágalo, cuando el número de sus posibles clientes es relativamente bajo, pero quiénes son es importante. Si va a vender únicamente a hoteles, y sólo hay una docena en su mercado, enumere cada uno de ellos.

Por lo general usted tendrá cientos, incluso miles de posibles clientes. Es obvio que no puede hacer una lista con todos. Por lo tanto debe tratar de categorizarlos, y luego describir cada una de las categorías. Supongamos que usted vende confituras, caramelos y chicles al por mayor. Después de realizar su estudio de mercado, puede decidir categorizar a sus clientes de la siguiente forma:

1. Almacenes de 100 m² y más.
2. Almacenes de menos de 100 m².
3. Locales de venta de golosinas de menos de 50 m²
4. Locales de venta de golosinas de 50 a 80 m².
5. Kioscos
6. Departamento de golosinas de supermercados.
7. Establecimientos de recreación: cines, centros deportivos, etc.
8. Empresas de máquinas expendedoras de golosinas.

Si usted le vende al público en general, en vez de a otros negocios, entonces puede que necesite agrupar sus posibles clientes en términos demográficos tales como edad, ganancias anuales, educación, grupos étnicos, etc.

Digamos que usted intenta abrir una tienda de ropa para hombre y mujer. Basándose en el estudio de mercado, puede que decida que sus futuros clientes podrían ser los siguientes grupos, en orden de importancia:

1. Mujeres, 16 - 24 años.
2. Mujeres, 25 - 34 años
3. Mujeres, 35 - 44 años
4. Hombres, 25 - 34 años
5. Hombres, 35 - 44 años
6. Hombres, 45 - 54 años.

En este ejemplo, nos hemos concentrado en dos características, sexo y edad. Ciertamente, otras características pueden también ser importantes. Dependiendo del tipo de ropa, del precio y otros factores, puede que se necesite usar otros datos demográficos. Si la ropa es cara, es posible que tenga que tomar en cuenta el nivel de ingreso anual de sus futuros clientes. Si está vendiendo ropa de maternidad, es posible que se interese en el estado civil de sus potenciales clientes.

Como puede ver, es de crucial importancia que identifique sus clientes de acuerdo con las características que son importantes para su negocio.

Mientras más precisa sea la descripción de sus clientes, más fácil le resultará, entre otras cosas:

1. Determinar el tipo y mezcla en la selección de la ropa. Puede que exista una diferencia muy grande en los estilos y precios de la ropa que podría comprar un hombre de 25 años y la que podría compara una mujer de 45 años.
2. Determinar la mejor ubicación para su tienda. Quiere conseguir un lugar que atraiga a la categoría de personas que ha determinado son sus posibles clientes.
3. Determinar su estrategia publicitaria. Mientras más sepa sobre sus clientes, mejor podrá determinar cuál es la forma más efectiva de promoción, a través de que medio de comunicación, y cuándo es más efectiva la promoción.
4. Si bien necesita saber cuáles son sus futuros clientes, es también de gran ayuda saber cuánto puede contribuir cada uno a su negocio

Esto quedó implícito en el ejemplo anterior donde se clasificaron los clientes en orden de importancia. Determinar la importancia relativa de los clientes no es tarea fácil. En la tienda de ropa, por ejemplo, las mujeres de 16 - 24 años se anticipaba que serían más importantes que las mujeres de 35 - 44 años. ¿Pero cuánto más importantes? ¿10% más importantes o 100% más importantes?

¿Qué determina la importancia de un cliente, o un grupo de clientes? Sin lugar a dudas que las ganancias constituyen el factor determinante.

Desgraciadamente el calcular cuáles podrían ser las ganancias de cada cliente o grupo de clientes es algo muy difícil de hacer. Es difícil porque requiere no sólo una determinación de la cantidad que una cierta categoría de clientes podría gastar, pero también un estimado de la mezcla de productos y servicios en lo que podrían invertir su dinero. Es muy posible que los que compran la mayor cantidad de mercadería no resulten ser sus clientes más lucrativos, si es que tienden a comprar artículos de menor precio.

Si usted puede hacer cálculos de la importancia de sus clientes en términos de las ganancias que le representan, hágalo. Pero a menudo, esto no es algo práctico. Es posible que tenga que valerse de cálculos estimados de ventas participantes poder estipular el orden de importancia de sus clientes.

Para entender cómo funciona todo este proceso, revisemos un ejemplo simple. Digamos que a usted le interesa comenzar un negocio dedicado a la venta de artículos para el jardín. Comienza su investigación en la biblioteca donde encontrará la siguiente información en una revista especializada en jardinería.

Perfil del cliente

Tiendas de artículos para jardinería (1982)

En base a esta información puede concluir que sus principales clientes son hombres adultos de clase media que están casados y son dueños de sus casas. Desgraciadamente, no siempre es posible conseguir esta información tan útil en publicaciones, y sobre todo actualizadas.

En tal caso, la determinación sobre quién es su cliente, debe tomarse valiéndose de otros medios. Una posibilidad es a través de un estudio primario de mercado. Puede llevar a cabo entrevistas para determinar quién comprará y quién no comprará artículos para el cultivo del jardín en su negocio. Podría pararse frente a una tienda de artículos para el cultivo del jardín durante un periodo determinado de tiempo, y tomar nota sobre el tipo de persona que entra a comprar en ese negocio. Podría consultar con "expertos" en este campo y ver si encuentra entre ellos un consenso sobre el tipo de clientes que podría tener su negocio. O tal vez, usted tiene suficiente experiencia en este campo como para poder determinar correctamente cuáles serían sus principales clientes, sin tener que llevar a cabo estudios e investigaciones adicionales.

Una vez determinado quiénes son sus posibles clientes, el próximo paso es agrupar la información sobre ellos. ¿En que lugares pueden encontrarse?, ¿cuántos pueden encontrarse en cada uno de esos lugares? ¿está disminuyendo en número este tipo de clientes? ¿qué otras características de estos clientes podrían tener un efecto sobre el fracaso o éxito de un negocio de artículos para el cultivo del jardín?

Esta última pregunta es un tanto vaga, porque no es posible enumerar todas las posibles características que podrían tener impacto sobre distintos tipos de negocios. En un negocio de artículos para jardinería, por ejemplo, podríamos enumerar los siguientes puntos que merecerían ser investigados:

1. ¿Existe la tendencia o la posibilidad, de que este grupo de clientes manifieste preferencia por establecer residencia en conjuntos habitacionales, en vez de casas de familias individuales? (Si así fuera, esto podría afectar adversamente el negocio propuesto).
2. ¿Hay clientes que han identificado una mayor probabilidad de divorcio? (si así fuera, podríamos asumir que esto tendría un efecto adverso para su negocio)
3. ¿Está aumentando la cantidad de tiempo libre con que cuenta este grupo? (Si es así, ¿se está invirtiendo tiempo adicional en los quehaceres del jardín o en otras actividades? Si este fuera el caso se puede anticipar un aumento en la actividad de su negocio)
4. ¿Hay frecuentes cambios de residencia entre los integrantes de este grupo? (Si es así, ¿quiere decir que se le presta más atención a la apariencia del jardín a fin de poder vender mejor la propiedad, o que por el contrario, se descuida el jardín porque no se vivirá ahí mucho tiempo?

A esta altura, hemos determinado quiénes son nuestros clientes, dónde están, cuántos son, y que tendencias o características manifiestan que podrían afectar su negocio. El próximo paso es determinar por qué estos clientes comprarán o no comprarán en su negocio, irán o no a sus competidores, y que esperan recibir de su negocio. A continuación aparece una lista de preguntas específicas que debería contestar:

1. ¿Por qué los clientes compran productos y/o servicios como los que usted ofrece? ¿Tienen sus productos y/o servicios diferentes usos para diferentes tipos de personas?
2. ¿Qué factores son importantes en la decisión del cliente sobre si habrá o no de comprar en su negocio? ¿Qué factores son importantes en su determinación de cuánto comprar? ¿Qué factores son importantes en su determinación de cuándo y con cuánta frecuencia compra? Muchos factores sin duda, ejercerán influencia en estas determinaciones del cliente, y no siempre resulta fácil identificarlas a todos. No obstante, las que aparecen a continuación son algunos de los factores más comunes que usted debe considerar en su investigación:

A. Consideraciones del producto

Precio

calidad

apariencia (color, textura, forma material, etc.)

envase

tamaño

cuán frágil es, con que facilidad se puede maniobrar o transportar

servicios de reparación, garantías, durabilidad

características de su operación (eficiencia, adaptabilidad, etc.)

B. Consideraciones del negocio:

ubicación y facilidades de acceso

reputación

métodos de venta

horarios (horas de atención al público, horas de entrega de productos)

términos de crédito

promoción y publicidad

variedad de productos o servicios

apariencia del negocio; apariencia y/o actitud del personal

competencia del personal

C. Otras consideraciones:

Cambios en la población, ingresos, edad, sexo, etc.

cambios físicos en el área

clima, época del año, períodos cíclicos

cambios de actitud o estilo de vida entre los clientes.

Cambios en la economía (recesión, depresión, etc.).

Ya que muchos de estos factores están estrechamente ligados a actitudes y opiniones de los posibles clientes, es posible que las respuestas a estas preguntas sólo puedan conseguirse mediante entrevistas directas con clientes (investigación primaria). En el caso de que algunos tipos de negocios, existe mucha información ya publicada (información secundaria), pero incluso así, es poco probable que pueda conseguir toda la información que necesita sin tener que recurrir a algún tipo de investigación directa.

Es importante también notar que muchos factores que afectan los patrones de compra de los clientes no son fáciles de investigar, particularmente aquellos sobre los cuales el mismo cliente no está consciente. La cantidad de luz en un local, por ejemplo, pueden influenciar a determinado tipo de clientes; también la posición de los productos en los estantes tiene una gran influencia sobre la decisión de compra de un cliente, aún cuando la mayoría de ellos no se dan cuenta de que es así.

Sin lugar a dudas, cuanto mayor conocimiento tenga de sus potenciales clientes, mejor será para usted y su negocio. No obstante, en determinado momento puede que decida que ya no merece invertir más tiempo ni dinero en el estudio del mercado. Debido a esto, es útil considerar cuál es el mínimo de requisitos que debe llevar su investigación. Aunque usted es quién decide cuánto es suficiente, tenga en mente que las ideas de otras personas también pueden ser importantes. Si usted está tratando de conseguir un crédito bancario, para convencer al oficial a cargo puede que tenga que llevar a cabo una investigación más extensa de la que llevaría a cabo si su propósito fuera solamente convencerse a sí mismo. Nuestra sugerencia es que como mínimo su investigación debe responder lo siguiente:

1. Quiénes van a ser sus posibles clientes. Determine, en todo el detalle que pueda y en la forma más apropiada, los ingresos, sexo, grupo, edad, educación, etc., de sus clientes potenciales. Luego pregúntese a sí mismo:

¿Cómo puedo usar esta información? Si por ejemplo, se que mis clientes potenciales serán mayormente jovencitas de 13 a 19 años, ¿que le indica eso respecto a lo que debe ser la ubicación de su negocio? ¿y en cuánto a la publicidad? ¿y su política de precios?

2. ¿Que piensan sus clientes potenciales de sus productos y/o servicios?. ¿Que perciben como los puntos más convincentes de sus productos o servicios? ¿que perciben como los puntos más débiles de los mismos? ¿puede valerse de esta información para mejorarlos?, o hacer que sean más atractivos para sus potenciales clientes?.
1. La perspectiva de su negocio. Basándose en la investigación del mercado ¿hay indicios que tendrá suficientes clientes como para que su negocio le genere ganancias? Si es así ¿se requerirán cambios en los productos, servicios y/o operaciones del negocio? Porque sus clientes constituyen solamente un factor en el éxito de su negocio (aún cuando sea un factor muy importante), no puede determinar a estas alturas, que su negocio tendrá éxito sólo porque los resultados de su estudio de mercado son favorables. La decisión final de la viabilidad de un negocio puede emitirse después de considerar muchos otros factores.

No obstante, si los resultados del estudio de mercado son negativos, entonces se puede decir que el propuesto negocio no es factible, y no vale la pena proseguir en su empeño. A estas alturas, las perspectivas del negocio son cruciales, sólo sin son adversas, en cuyo caso se debe replantear o mejorar la idea.

Ejemplo

De acuerdo con la Dirección de Transporte de la Municipalidad de Córdoba, hay 1197 taxis registrados en la ciudad. Estos vehículos son posibles clientes de un negocio de reparación y mantenimiento de taxímetros, y éste es el servicio que piensa ofrecer Mecánica Córdoba.

Todos los vehículos son de propiedad o bajo contrato de 265 compañías o personas. A continuación se muestra un desglose de éstos en términos de su tamaño:

La Municipalidad tiene un plan de desarrollo urbano, donde prevé que el total de licencias aumentará en un 5% anual.

2. Características de los posibles clientes.

A fin de reunir información más detallada sobre los clientes, Mecánica Córdoba llevó a cabo entrevistas personales con los propietarios (65) y gerentes de compañías (15). Después de analizar la información obtenida de ellas, se preparó un resumen de los puntos que se consideraron más importantes.

1. Tipos de taxímetros que se usan

Las compañías más grandes usan sólo vehículos marca XXX, las de tamaño medio también se valen mucho de los XXX pero utilizan también los XY. La compañías pequeñas y los individuales utilizan una variedad de marcas de vehículos.

2. Frecuencia de mantenimiento.

Las compañías que tienen más de 10 taxis son muy regulares en sus prácticas de mantenimiento de sus vehículos, mientras que las que tienen menos de 10 autos no lo son.

3. Requisitos de servicios de emergencia.

Como puede esperarse, la necesidad de servicios de emergencia varía en relación al tipo de taxímetro y la cantidad de mantenimiento que se le brinda. Las empresas grandes requieren de menos servicios de emergencia, mientras que las compañías pequeñas los necesitan con mucha frecuencia

4. Selección de la compañía.

Las compañías grandes seleccionan a las empresas de reparación y mantenimiento principalmente en base al servicio rápido, siendo el costo un factor de importancia secundaria.

3. Mercado específico.

Basándose en la información presentada en la sección anterior de Identificación de Mercado Potencial, Mecánica Córdoba ha determinado como su mercado específico " las compañías que operan en la ciudad de Córdoba que son propietarias u operan bajo contrato, 2 o más taxis" . Esta definición se eligió específicamente para excluir las operaciones de una sola persona, ya que sus características (uso de equipo barato, prácticas irregulares de mantenimiento, muchas llamadas de emergencia y énfasis en los costos) hacen que no sean compatibles con el plan de operación de Mecánica Córdoba.

Mecánica Córdoba ha dividido su mercado específico en una categoría de clientes principales y otra secundaria. Los clientes principales son los de las compañías que tienen 10 vehículos o más, que usan taxímetros marca XXX o XY. Todas las compañías con 2 a 9 taxis y las compañías con más de 10 taxis que usan taxímetros que no son de las marcas XXX o XY se consideran clientes secundarios.

La razón de esta segmentación es que Mecánica Córdoba considera que sus métodos y capacidad de su personal se ajusta más a las necesidades de las compañías designadas como principales, y un tanto menos para las otras compañías.

Analice el ejemplo presentado. ¿qué comentarios le merece ... ?

Cuando lleva a cabo su investigación de mercado, asegúrese que no está simplemente acumulando información, que por si misma no resultará de utilidad para nadie.

Tenga presente constantemente formas en que puede aumentar la actividad de su negocio vendiéndole a los clientes que está identificando.

Recuerde la historia de dos personas que fabricaban zapatos, y que descubrieron en su estudio de mercado que nadie en el lugar donde pensaban venderlos usaba zapatos. Uno de ellos decidió que no valía la pena intentar comercializarlos allí porque nadie los usaba. El otro decidió meterse en el mercado de inmediato, porque vio un gran potencial: todo el mundo en ese lugar necesitaba zapatos. ¿Cual de los dos era el verdadero empresario?

... PERSISTENCIA Y BUSQUEDA DE INFORMACIÓN

Usted pude aprender lecciones valiosísimas sobre su negocio estudiando la forma en que operan sus competidores. Trate de averiguar todo lo más que pueda sobre su competencia. Trate de aprender todo lo más que pueda sobre sus éxitos y sus fracasos. La competencia puede ser algo que lo motive, no que lo intimide, si la entiende e investiga debidamente.

A continuación presentamos una lista de los temas que debe incluir en esta sección de su Proyecto Microempresario.

1. Descripción de la competencia. Identifique los negocios que son competidores. Si su número es bajo, indique sus nombres. Si su número es alto, describa el grupo al que pertenecen sin nombrarlos individualmente (por ejemplo: " 47 operadores de botes pesqueros registrados" ). Enumere los competidores posibles.
2. Tamaño de la competencia. Determine el volumen de ventas del competidor más importante. ¿Estará usted compitiendo contra empresas de tamaño similar al suyo o contra empresas mucho mayores? Si no puede obtener el volumen de ventas de la competencia, trate de identificar elementos de tamaño, tal como el número de empleados, cantidad de locales o sucursales, etc.
3. Ganancias de la competencia. Trate de determinar las ganancias de los negocios que ya están operando en su campo. ¿Cuáles están ganando dinero? ¿Cuáles están perdiendo dinero? ¿Cuánto dinero están perdiendo o ganando?
3. Métodos de operación. Para cada uno de los negocios que representan sus competidores principales, trate de recopilar información pertinente respecto a sus métodos de operación. Por ejemplo: ¿cuál es la estrategia de precios que emplea cada uno de ellos? Además de los precios podría tomar en consideración

1. Calidad de producto y/o servicio.
2. Horas de operación, capacidad del personal.
3. Servicio, garantías, empaque
4. Métodos de ventas, canales de distribución.
5. Término de crédito
6. Ubicación, publicidad y promoción
7. Reputación de la empresa y/o los propietarios,
8. Otros

Muchos de los elementos arriba mencionados no se ajustarán a todo tipo de negocio. La ubicación tal vez no es importante para una empresa que ofrece servicios de telefonistas o telemarketing. Por otro lado, hay muchos otros elementos que no se incluyeron que pueden ser de gran importancia para su negocio.

En el caso de una empresa dedicada a la fabricación de muebles, la materia prima de los mismos, así como los estilos, pueden ser elementos tan determinantes como el precio.

Como puede ver, es muy importante que usted determine los elementos específicos que atañen a su tipo de negocio, y sobre los cuales llevará a cabo sus estudios e investigaciones.

Una vez que haya identificado su principal competidor, y determinado lo mejor que se pueda, su tamaño y ganancias, entonces será necesario el análisis de sus métodos de operación. Esta es una tarea relativamente sencilla pero que tal vez le consuma mucho de su tiempo.

En primer lugar debe decidir cuáles son los factores críticos para el éxito o el fracaso. Esto se logra mediante la comprensión y conocimiento del tipo de negocio. Mientras más sepa usted sobre su negocio, más fácil le resultará la identificación de los factores críticos. Enumere todos los factores que considere críticos, así como cualquier factor que considere que podría ser importante. Luego, analice cada una de las operaciones de su competencia que tienen relación con cada uno de los factores que ha identificado. ¿Cómo determinan su precios sus competidores? ¿Cuánto crédito extienden a los clientes? ¿En que medios se anuncian y con cuanta frecuencia?

Después de terminar su estudio o investigación, es muy valioso resumir sus conclusiones en forma de columnas. Las características que aparecen en ella son sólo un ejemplo. Usted tiene que decidir qué información debe incluir, basándose en lo que ha descubierto que es importante para su negocio.

Cuando complete la tabla, analice la información que contiene para llegar a sus conclusiones. ¿Existe alguna relación entre los métodos de operación y otras características, y el tamaño y/o nivel de ganancias de su competencia? Es esencial un análisis exhaustivo porque puede que se manifiesten muchos patrones. Por ejemplo, puede que encuentre que todas las compañías que tienen más de 5 empleados son la que mejor posicionadas están en el mercado; y esto sería un patrón fácil de detectar (y además muy importante), porque abarca sólo dos factores: ganancias y tamaño. Sin embargo, es mucho más común encontrar que el éxito o fracaso se relaciona con un número mayor de factores, y eso no siempre resulta fácil de determinar, aún cuando los resultados se encuentre resumidos en una página.

La búsqueda de patrones no es el único tipo de análisis que se necesita. Puede que encuentre que una empresa tiene mucho éxito, aún cuando sus características son totalmente diferentes a las demás empresas que también tienen altas ganancias. ¿Cuáles son los factores que parecen contribuir a ese éxito? O, puede que se encuentre que una empresa está fracasando a pesar de que sus características de operación son similares a las de otras empresa que tienen ganancias. ¿Puede identificar la razón?

Una vez que haya llegado a sus conclusiones respecto a su competencia, relaciónelas con su negocio. ¿Cuál es la situación competitiva en el mercado? ¿Está todo el mundo en expansión y consigue ganancias, o se trata de ver quién puede destruir a quién en el menor tiempo? ¿Es su competidor de mayor tamaño que usted? Si es así, ¿qué efecto puede tener esta situación en su negocio?.

¿Existen algunos métodos de operación que aparecen ser absolutamente críticos para el éxito de ese mercado? Si es así, ¿podrá usted operar de esa forma? ¿Hay métodos de operación o características que no se están usando en el mercado, pero que usted considera que merecen ponerse en práctica? Si es así ¿por que considera que hasta ahora no se han puesto en práctica? ¿Se debe a que nadie los ha considerado, o porque traen problemas que usted no puede o no ha previsto todavía?

Estas son algunas de las preguntas que deberá hacerse. Probablemente tendrá muchas otras. Lo importante, sin embargo, es que decida el ámbito general dentro del cual deberá operar su negocio. A estas alturas de su investigación, ¿le parece que podrá competir con éxito en este mercado? ¿Considera que sabe lo que se necesita para poder competir con éxito? Si puede contestar estas dos preguntas a su satisfacción, probablemente ha desempeñado un buen trabajo de investigación en esta etapa de su estudio.

EJEMPLO

A pesar de haber más de 23 mueblerías en la ciudad de Río Cuarto (Córdoba), la mayor parte de los muebles que se venden para casas y departamentos los venden 6 empresas. En el estudio de mercado se encontró que de 80 a 90% (dependiendo a quién se pregunte) de los amoblamientos que se venden, han sido a través de esas seis firmas. Estas firmas se identifican en la tabla siguiente:

Características del Producto

Para obtener información sobre los productos que venden cada una de ellas, se conversó con ocho de los compradores que han seleccionado una o más de estas empresas para que les proporcionen los amoblamientos para sus casas. También se entrevistó a 23 personas que habían comprado muebles aislados para sus departamentos de una de esas seis empresas. En general, los compradores eran la opinión de que los muebles satisfacían sus expectativas con excepción de los compradores de la compañía FFF quienes consideraban que los muebles no habían resultado de la calidad que se les había ofrecido.

La tabla presenta un resumen de otras características de cada una de las empresas. Basado en estas conclusiones, se ha dividido a las empresas en tres grupos designados de la siguiente manera:

1. Alta calidad, precios altos. La única que entra en esta categoría es DDD, que sólo vende muebles hechos de nogal. Tal como puede esperarse, sus ventas son a los complejos habitacionales más caros y lujosos.
2. Precios moderados, alta calidad. Una sola firma entrega en esta clasificación, la empresa BBB. La mayor parte de sus ventas son a complejos habitacionales que comprenden unidades de una habitación de mediana categoría, aunque también recibieron el contrato de un edificio más caro.
3. Precios bajos, calidad variable. Cuatro de las seis firmas parecen competir a este nivel más bajo del mercado de muebles. Tres de ellas venden muebles "informales" , y la cuarta vende muebles hechos de pino. En total, no hay gran diferencia en las garantías y métodos de entrega que ofrecen, pero sí hay variaciones en los precios (desde lo más bajo a lo más alto) y en cuanto a mantenimiento (CCC y EEE parecen ser las que requieren de menor cuidad y mantenimiento entre las cuatro). Sin embargo hay una gran diferencia entre las firmas en cuanto al valor que mantienen los muebles para fines de intercambio futuros. Los muebles de EEE mantienen su valor mucho más que cualquiera de las demás firmas, casi 2,5 veces más que CCC y FFF.

Características de la Compañía

Al entrevistar cuatro de las seis firmas (las otras dos se rehusaron a conversar sobre sus empresas con el entrevistador por lo que se utilizaron otras fuentes), se pudo obtener la siguiente información:

1. Las seis firmas emplean vendedores a tiempo completo, en vez de valerse de representantes.
2. No parece haber relación alguna entre rendimiento y los años que llevan en el mercado.
3. Aún cuando las ventas de las dos empresas que se especializan en muebles caros, son relativamente bajas, el porcentaje de sus ganancias a partir de estas ventas es muy alto.
4. Las dos empresas que manufacturan sus propios muebles tienen las ganancias más bajas en términos de porcentajes de ventas.

Análisis de la competencia.

Basado en la información recopilada, se desarrolla el siguiente análisis:

1. El segmento del mercado que parece ser el más lucrativo es el que se vale de los precios altos y alta calidad. Hay sólo una empresa en esta categoría; ésta lleva apenas dos años de operaciones y sus ventas ya sobrepasan los $ 300.000 por año. La relación ganancias/ventas es del 25%, y la empresa no es tan agresiva como podría ser en cuanto a los requisitos de pago total al hacer la entrega.
2. El segmento de mercado que parece tener un alto potencial también, ya que solamente una de las firmas suple esta demanda, es el que ofrece muebles a precios moderados y alta calidad. Un elemento negativo en este respecto, es que esta firma ha esta operando más tiempo que DDD y parece ser más agresiva que ésta (como se muestra en su baja relación de ganancias/ventas y su política crediticia más liberal), no obstante el total de sus ventas es menor que el de DDD. El aspecto positivo es que baja proporción de las ganancias/ventas puede ser consecuencia de ineficiencias internas de la compañía.
3. El segmento del mercado que suplen las empresas que venden a bajos precios parece ser el más competitivo. De particular interés es el hecho de que dos de esas firmas comercializan sus propios muebles. CCC es líder en términos tanto de precios como de ventas, pero sus ganancias (y las de la otra que fabrica sus muebles FFF) son muy bajas. Todo parece indicar que ambas empresas están dispuestas a aceptar ganancias bajas porque están logrando ganancias mucho más altas en el proceso de fabricación. Este es un dato importante porque significa que pueden incluso vender a precios más bajos y todavía ganar dinero, mientras que la empresa que se piensa formar debe lograr ganancias con las ventas. El hecho de que AAA pueda conseguir ganancias ante este tipo de competencias se debe a los años que la empresa lleva en operación , y la reputación que tiene de buena calidad y servicio entre los clientes. Una firma nueva como la que se pretende instalar, estaría a merced de los fabricantes porque no tiene la reputación de firmas como AAA, ni productos únicos como los de EEE. En base a esto se puede concluir que no se cuenta ni con una línea exclusiva, ni la reputación necesaria para competir con éxito en el mercado de precios bajos.

Sin embargo, considero que puede elevar mi calidad lo suficiente como para poder entrar en el mercado de los precios moderados, alta calidad, o en el de los precios altos, alta calidad. De estos dos, el mercado de precios altos parece ser más grande y estar creciendo más rápidamente que el mercado de precios moderados

Analice el ejemplo presentado ¿Qué consideraciones le merece ...?

Le va a resultar muy difícil conseguir información sobre sus competidores: no es probable que quieran ayudarle.

Si no consigue lo que está buscando al primer intento, ¿qué puede hacer? ¿se dará por vencido, o hará la prueba una vez más? Si la lluvia le impide contar la gente que entra en una de los locales de la competencia, ¿intentaría contarlas nuevamente al día siguiente o se daría por vencido?

Necesita persistencia cuando ha decidido lo que debe hacer para averiguar lo que están haciendo sus competidores. Hay muy pocos negocios que no tienen competidores, y si usted encuentra que no tiene competencia, puede ser que su búsqueda no haya sido extensa o apropiada, o que su negocio no merece los riesgos de emprenderlo.

... BUSQUEDA DE INFORMACIÓN

Si la ubicación de su negocio no es un factor crítico en su estrategia de comercialización, no es necesario que se discuta en esta parte del Proyecto Microempresario, basta con describirla. Si por otro lado, la ubicación es importante en la venta de sus productos y/o servicios, entonces debe darse esa información en esta sección.

El primer paso es explicar por qué su ubicación es importante para el éxito de su negocio. ¿Qué descubrió en su proceso de investigación que justifica la inversión de dinero que se requiere para adquirir una buena ubicación? ¿Qué tipo de ubicación necesita? ¿Cuenta con criterios específicos para comparar varias alternativas? Esto puede incluir detalles tales como la cantidad de tráfico, estacionamiento accesible, visibilidad, proximidad a otros negocios, proximidad a otros negocios de la competencia, distancia de proveedores, distancia a revendedores, etc.

Una vez identificado el tipo de ubicación que necesita puede comenzar a buscar lugares específicos. Le recomendamos que visite tantas ubicaciones dentro de su área de mercado como pueda encontrar, y que el tiempo le permita.

Cada alternativa debe medirse contra criterios previamente establecidos (no se olvide, sin embargo, que los criterios de comercialización no son los únicos que tiene que considerar. La ubicación tiene también que ajustarse a los requisitos de su producción, personal, y otras actividades. La ubicación "perfecta" en términos de mercado puede que resulte muy pequeña para las actividades de producción necesarias, o para permitir futuras expansiones.

Si logra definir una lista de criterios durante las etapas de recopilación de información, la determinación final de una ubicación, no resultará difícil, aunque le tomará tiempo. Tendrá que ponerse en contacto con inmobiliarias e inspeccionar varios lugares para someterlos a consideración, basándose en su lista de criterios. Algunas de esas ubicaciones podría eliminarlas rápidamente porque resulta obvio que no llenan los requisitos. Otras tendrá que visitarlas varias veces, a diferentes horas del día y de la semana antes de eliminarlas. Es posible que también tenga que contar el número de personas que pasan por los distintos lugares, a fin de poder generar el mayor número de clientes. Recuerde que algunos negocios, que venden artículos de bajo costo que la gente compra más que nada por impulso, dependen en gran medida de su ubicación, mientras que para aquellas personas que han considerado ampliamente lo que van a comprar y dónde lo van a comprar, éste puede estar ubicado en un lugar menos frecuentado.

Recuerde, sin embargo, que por lo general existe una explicación cuando un alquiler es bajo, y casi siempre significa que recibe el equivalente de lo que paga.

Es posible que también le interese hacer cómputos del tráfico que pasa por los demás lugares. Una forma de hacer esto, es conseguir copias de censos de tráfico. También puede hacer su propio estudio de tráfico.

Cuando esté preparando esta sección de su Proyecto Microempresario, mantenga presente lo siguiente:

1. Casi todo beneficio tiene un costo. Esto es particularmente cierto en lo que respecta al lugar. Asegúrese que evalúa cuidadosamente el costo de cada ubicación comparándolo con los beneficios que le ofrece. Un ahorro de algunos pesos al mes en alquiler, podría resultarle en pérdidas de varios miles de pesos en posibles ventas. Por otro lado, no seleccione un lugar sólo porque el alquiler es elevado al menos que no tenga la certeza de que ese lugar le rendirá mayores ganancias. Costos altos no significan necesariamente beneficios altos.
2. Seleccione la ubicación manteniendo en mente el tipo de negocio que quiere establecer. No comience la estructuración de un negocio en base a un lugar. Es posible que considere sensato establecer una librería en una parte que no esta siendo usada en su local de ventas al público, simplemente porque el costo de oportunidad del lugar es cero. El problema con esta actitud es que está forzando al negocio a ubicarse en un lugar que puede no ser el más adecuado. Si usted ya ha decidido el tipo de negocio que quiere establecer, no quiere decir que su ubicación debe estar también pre-determinada. Debe proceder a buscar la mejor ubicación posible, la que le rinda los mayores beneficios al negocio. Los lugares "gratis" puedan resultar siendo muy caros, si resulta que el negocio no es el más adecuado para ellos. Por otro lado, si ya tiene un lugar, lo que debe hacer es buscar el tipo de negocio que sea más adecuado para esa ubicación. El tipo de negocio en este caso, no debe estar pre-determinado. La pregunta a realizar es ¿que tipo de negocio ofrecería los mayores beneficios y sería el uso más adecuado de esa ubicación?

1. Cuando redacta el Proyecto Microempresario como un instrumento económico, a menudo no contará con la ubicación específica previamente seleccionada antes de completarlo. Esto es acertado ya que no tiene sentido perder tiempo buscando una ubicación hasta tanto no sepa si podrá, por ejemplo, conseguir el dinero que le falta para comenzar con el negocio. Además, aún cuando haya seleccionado una ubicación antes de conseguir el dinero, es muy posible que para cuando termine con todo el proceso de solicitud de préstamos, y el negocio esté lo suficientemente sólido y encaminado como para firmar un contrato de compra o arrendamiento, la ubicación ya no esté disponible.

Será suficiente con que pueda explicar exactamente el tipo de ubicación que seleccionará. Sabiendo esto, podrá incluir un estimado de costos y ventas, aún cuando no haya decidido la ubicación definitiva.

EJEMPLO

La empresa Parques & Jardines, dedicada a la venta de implementos y artículos para jardines, reconoce que la ubicación correcta es un elemento muy importante en el éxito de este tipo de negocio. La edición de Noviembre del 96 de la revista Gardens señala que el lugar es el segundo elemento más importante en el éxito de este tipo de negocios ubicados en áreas suburbanas. La variedad de selección de artículos, es el primer factor determinante. Los negocios de este tipo, ubicados en zonas suburbanas con población de 5000 personas en un radio de 5 km., tenían mayor probabilidad de éxito. El artículo también hacía referencia que los altos niveles de ingresos personales en esas zonas fomentaban ese éxito.

Teniendo esto en mente, Parques & Jardines identificó las áreas de Parque Tablada y Parque Corema de la ciudad de Córdoba como las más prometedoras. Después de visitar 11 lugares en esas dos zonas, finalmente se optó por un local en el Centro Comercial de Parque Tablada. Además de cumplir con los criterios arriba estipulados, esta ubicación ofrece amplio estacionamiento, y se encuentra en una zona de rápido crecimiento.

Analice el ejemplo. ¿qué comentarios le merece ...?

La gente que tiene interés en alquilar o vender una propiedad, le ofrecerá todo tipo de información sobre el lugar ¿Puede creerles todo lo que le dicen? Si necesita información de mayor confiabilidad ¿dónde puede conseguirla? ¿Pedirá la opinión a otras personas, o irá usted mismo a buscar la información? Todo el mundo necesita depender de otras personas en determinado momento, pero recuerde " si quiere estar seguro que un trabajo se hace bien, tiene que hacerlo usted mismo ..."

...PERSUACIÓN Y REDES DE COLABORADORES

Para esta actividad, tiene que considerar su política de precios. La estipulación de precios es algo en que el microempresario no invierte por lo general mucho tiempo. Las decisiones respecto a los precios se toman basadas en la competencia o mediante el uso de una fórmula constante de aumento del valor original que se usa en forma rutinaria. No obstante, la determinación de precios debe hacerse tomando en cuenta muchos otros factores que son importantes. Algunos de estos factores que usted debiera considerar son:

1. Costo: si usted vende al por mayor, o al por menor, debe explicar las bases que usa para aumentar los precios de su mercadería para venderla. Si vende una variedad de mercadería con diferentes precios, explique el aumento promedio que usted trata de dar a toda su mercadería (o un porcentaje neto de las ganancias). Si usted fabrica un producto, o vende un servicio, debe llevar a cabo un análisis de costo, haciendo un desglose de los costos directos de todos los componentes(por ejemplo: material, trabajo, costo de operación de la oficina, etc.).
2. Percepción de los clientes: otra consideración cuando se establecen los precios es la percepción de valor de los productos y/o servicios que pueden tener sus clientes. La opinión del cliente en cuanto al valor del producto puede no tener relación alguna con el costo real del producto, o precio que cobra la competencia. Por lo tanto, es posible que usted pueda aumentar todavía más sus ganancias, o que no pueda vender el producto ni siquiera cubriendo sus costos.
3. Competidores: es algo muy importante en su consideración de precios. No obstante es necesario que analice la competencia dentro del contexto global de la operación de su negocio y el ambiente en el cual estará operando. Por ejemplo: aún cuando usted venda exactamente el mismo producto que sus competidores, sus precios podrán ser más altos o más bajos debido a una serie de otras consideraciones. Sus costos de operación pueden que sean más altos o más bajos que su competencia, y esto se reflejará en sus precios. Puede que usted ofrezca más o menos beneficios al cliente (por ejemplo: conveniencia, servicios, garantías, etc.), lo que justificaría precios más altos o más bajos. Sus clientes pueden ser diferentes a los de su competidor y estar dispuestos a pagar más o menos por el mismo producto.

El propósito de su política de precios, es por supuesto, establecer el nivel de precios que logre el máximo de ganancias. Mantenga presente que el nivel de precios que logra el máximo de ganancias a corto plazo, puede no ser el nivel de precios que logra el máximo de ganancias a corto plazo. Los precios de penetración, que a menudo usan los japoneses, es un buen ejemplo. En su Proyecto Microempresario, debe describir su política de precios, y explicar por qué considera que esta política le rendirá el máximo de ganancias.

El aumento promedio de los precios de la competencia de Hamburguesas Pop (HP) es de un 25%. Este aumento de precio se necesita para cubrir los elevados costos de sus ubicaciones y el incremento de salarios de su personal. Después de un cuidadoso análisis de los costos envueltos, HP ha determinado que puede establecer un aumento de sólo 10% y todavía lograr ganancias considerables. Hamburguesas Pop puede hacer esto porque:

1. Sus costos de ubicación serán un tercio menor que los de su principal competidor.
2. Los costos de personal de HP serán solamente un 20% de los costos en los que incurrirá la competencia. Esto se debe a que los clientes de HP serán en su gran mayoría personas que llevan mucho tiempo comprando este tipo de alimentos y quienes no requieren ayuda o consejo para hacer sus compras. La competencia, por otro lado, tiene un constante flujo de personas que no conocen estos alimentos, y por lo tanto necesitan ayuda, o personas que aún no están interesados en este tipo de alimentos, vienen a hacer una sola compra de un producto específico. Este tipo de cliente requiere de mucha orientación y consejo, y por lo tanto es necesario tener a varias personas trabajando a la vez en un supermercado o punto de venta.

La empresa Hamburgesas Pop venderá a crédito a varios restaurantes que se especializan en este tipo de comida. Pedirá un pago en efectivo al hacer entrega del primer pedido pero le permitirá incurrir en un crédito de 30 días después del primer pedido, siendo el resto de las ventas en efectivo.

Analice el ejemplo presentado. ¿que consideraciones le merece ... ?

Resulta fácil caer en la trampa de pensar que la mejor forma, o que la única forma de persuadir a la gente que compre algo de un nuevo proveedor, es ofreciendo los precios más bajos. Piense en las últimas compras que usted ha efectuado: ¿la última vez que compró una revista o cenó en un restaurante, optó por el precio más bajo?

Probablemente no, porque otros factores, tales como el servicio, ubicación y calidad, eran más importantes que el precio. Cuando esté considerando sus precios, piense sobre lo que tendrá que hacer cuando esté tratando concretar la venta de un producto. ¿Persuade a la gente a comprar algo porque es lo más barato, o porque es algo que realmente necesitan, y les demuestra que su producto satisface esa necesidad, y vale la pena el precio?

En los negocios no puede ordenar a la gente que actúe de determinada forma, no importa si lo que usted quiere que haga sea trabajar más o comprar sus productos. Tiene que PERSUADIR a la gente, demostrándoles que redunda en su propio beneficio hacer lo que usted quiere que hagan. Cuando pretenda que alguien haga algo por usted , haga un pausa momentánea para determinar si es algo también beneficioso para ella o él. Entonces, demuéstrele que es así; y verá que se le va a facilitar mucho más de lo que usted anticipó el persuadir a la gente.

... PERSUACIÓN Y REDES DE COLABORADORES

En esta actividad tiene que pensar en cómo va a llevar a cabo la comercialización de sus productos o servicios. No es suficiente tener un buen producto. Piense en la última vez que usted compró un periódico, un paquete de cigarrillos o una golosina: ¿por qué compró ése en particular?

• estaba en el LUGAR apropiado para usted.
• estaba en el MOMENTO apropiado para usted
• era el PRECIO apropiado para usted
• era el PRODUCTO apropiado para usted
• SABIA que estaba en ese lugar

Piense sobre el producto o servicio que ofrece su negocio, o que intenta ofrecer. ¿Es apropiado para sus clientes de la misma forma que lo fue para usted el producto de su última compra?

Algunos empresarios consideran que el producto y su precio es todo lo que importa: si piensa en las cosas que usted mismo compra, se dará cuenta que no es así. Debe contestar las siguientes preguntas sobre su producto o servicio e incluirlas en su Proyecto Microempresario.

¿Cómo informa a la gente sobre su negocio?

¿Dónde se enteran sus futuros clientes de las posibles fuentes de abastecimientos a las cuales pueden recurrir para comprar lo que buscan?

¿Leen periódicos, ven TV, escuchan radio, se enteran mediante los comentarios de sus amigos y parientes, o se fijan en las vidrieras de los negocios?

¿Cuánto puede invertir en promoción y publicidad? ¿Las ventas que conseguirá justifican la inversión?

¿Cuándo prefieren comprar sus futuros clientes?

¿Podrá usted vender en esos momentos?

¿Vendrán sus clientes a su negocio a comprar sus productos y/o servicios?

Si no es así, ¿irá usted a donde están ellos?

Si no es así, ¿de qué canales se valdrá para llegar a ellos? ¿el correo, los comerciantes mayoristas, minoristas, sus propios vendedores, etc.?

¿Cuánto le costará transportar sus productos hacia donde la gente los pueda comprar, y la gente llevará a cabo las ventas? ¿Ha incluido estos costos en los cálculos de su precio?

¿Qué piensan sus clientes de usted y de las personan que tendrán a cargo las ventas? ¿les inspirarán confianza?

Si no es así, ¿que puede hacer para mejorar esa "imagen", o sea, la impresión y sentimientos de la gente hacia su negocio?

EJEMPLO

La empresa Alarmas y Seguridad considera que habrá un incremento de sus ventas si ejecutan las siguientes estrategias de comercialización:

1. Se distribuirán folletos en todos los posibles negocios y clientes en sus hogares en la zona del negocio, una semana antes de comenzar su actividad.
2. Se invertirá $ 150 en un anuncio en la guía de servicios de la Cámara de Comercio local, de la cual se valen muchos empresarios de la zona.
3. Se le dará seguimiento a una serie de contactos con los periódicos vecinales para lograr que se publiquen notas sobre la necesidad de adecuada protección contra ladrones y la implementación de medidas de seguridad.
4. Se hará contacto con agentes locales de seguros para que recomienden a sus clientes que contacten esta empresa cuando necesiten mejorar los métodos de seguridad en sus hogares y negocios.
5. Servicio las 24 horas: la empresa ofrecerá un servicio permanente para el caso de emergencias (como por ejemplo: pérdida de llaves o desperfecto en cerraduras, que generalmente ocurren en horas no laborables). Una de las mejores formas de conseguir la satisfacción de los clientes es el servicio rápido durante estas horas.
6. Uniformes: todo el personal de la empresa estará vestido con uniformes. Esto es importante debido a la naturaleza del negocio que requiere que el cliente tenga confianza en el individuo que representa a la empresa. Es natural que la gente se muestre renuente de permitir que personas extrañas entren en sus hogares o negocios, particularmente a horas fuera de lo normal. Por lo tanto, el uso de uniformes ayuda a aliviar esa ansiedad.
7. Capacidad de reparación: la empresa dará al personal los materiales y herramientas necesarias para que puedan llevar a cabo trabajos rápidos de restauración después de terminar un trabajo. Una de las quejas más serias y frecuentes en este negocio, es que una vez terminado el trabajo, la puerta, la ventana, etc., no se integra al resto del ambiente como antes. A menudo esto es algo que no puede evitarse al llevar a cabo el trabajo. Sin embargo, podemos tratar de restaurar cualquier daño causado, para dejarlo lo más parecido posible de su condición original.

Analice el ejemplo presentado ¿qué consideraciones le merece ...?

Si su negocio es pequeño, podrá usted mismo ponerse en contacto con todos sus clientes. Pero muy pronto tendrá que recurrir a otros para que le ayuden a vender sus productos, ya sean sus empleados, familiares, u otras personas que trabajan en el negocio.

Los empresarios exitosos tienen mucha aptitud para identificar a la gente que realmente está en posición de tomar una decisión sobre lo que va a comprar, y luego se valen de ellos para influenciar las decisiones de compra.

¿Quién decide realmente si se compra o no su producto?

¿Es la persona que viene a comprar su producto, o el individuo que firma la orden de compra, que se han visto influenciados o dirigidos por otros que tal vez usted nunca verá?

¿Cómo puede determinar quiénes son esas personas, y valerse de ellos para que le ayuden a vender sus productos o servicios?

... BUSQUEDA DE INFORMACIÓN

El propósito de esta actividad del Proyecto Microempresario es determinar los materiales que usted necesitará y dónde los conseguirá. Tome nota del hecho que estamos refiriéndonos a materiales directos, o cualquier otro material que resulte crítico para su operación, no a material de oficina, tuercas y tornillos y otros similares.

Debe prepara una lista de esos materiales. Para cada uno de los materiales, enuncie cuántos proveedores existen de los que usted se puede abastecer. Si hay muchos, simplemente indique que son "muchos", no hay necesidad de enumerarlos individualmente. Luego indique cuál será su principal proveedor y por qué. ¿Ha optado por ése en especial basándose en consideraciones de precio, variedad, servicio, términos crediticios, horario de entrega, etc.? El propósito de esta tabla es mostrarle que usted ha analizado sus fuentes y seleccionado la que más se adapta a sus necesidades y que no ha sido una elección arbitraria.

A continuación se muestra una lista de los materiales que se usan en el proceso de producción de Gift:

A menudo resulta difícil obtener materiales que vender el producto, y muchos negocios fracasan porque no pueden resolver sus problemas de abastecimiento. Los empresarios exitosos no esperan verse ante los problemas, los anticipan, y tratan de tomar medidas con tiempo suficiente.

• ¿Ha identificado alternativas de abastecimiento de su material crítico?
• ¿Tiene intención de comprar pequeñas cantidad de esos proveedores, aún cuando no sean los mejores, de modo que estén dispuestos a ayudarle en caso que sus principales proveedores le fallen.?
• ¿ Ha considerado sustitutos en caso que un elemento importante de su producción ya no se pueda conseguir?
• ¿ Ha analizado lo que necesita para su negocio, identificado lo que es crítico, y que puede darle trabajo conseguir?

... EXIGE EFICIENCIA.

Explique el proceso y el equipo que se usa para manufacturar su producto. Si su negocio es principalmente de comercialización, administrativo u otro tipo de provisión de servicios, podrá omitir esta sección en su Proyecto Microempresario.

Debe proveer una explicación detallando, paso por paso, el proceso que se usa en la fabricación de su producto. En casa caso debe explicar la labor que se realiza, la persona que la ejecuta, el equipo que se usa, y los materiales necesarios. Esta información resulta útil para una persona ajena a su negocio que lea el Proyecto Microempresario, ya que no sólo le da una idea del proceso, sino que también le ofrece una base para evaluar su análisis de costos.

Si el proceso es complejo, se le aconseja que incluya un diagrama que muestre el flujo de las labores y las etapas. Como parte de esta explicación, resulta útil, aunque no es prioritario, que se muestre un esquema del tiempo que se requiere para completar el proceso y el número de horas/hombre (minutos, días, etc.) que toma cada etapa del proceso.

Una vez que haya explicado sus métodos y equipo, debe compararlos a cualquier otra alternativa que haya disponible. ¿Reflejan sus métodos los últimos avances de la tecnología en cuanto al equipo, o esta usando medios anticuados? Si sus métodos y equipo dejan mucho que desear, debe entonces explicar qué intenta hacer para corregir la situación, o por qué no es necesario tomar acción al respecto. Por ejemplo: puede que admita que existe equipo mejor y más eficiente, pero eso no significa que usted tenga que usarlo. Tal vez considere que podría aumentar su productividad con el nuevo equipo, pero el costo de financiamiento (si solicita dinero para comprarlo) podría aumentar el precio de su producto.

EJEMPLO.

Los métodos de producción de Gift son primordialmente de ensamblaje, a pesar de que las flores son presentadas y acomodadas en los adornos por mano de obra semicalificada en estas funciones. Las flores se cubren con cobre, y se adhieren a las planchas de eucaliptus que han sido previamente teñidas. Estas planchas se ensamblan en cuadros al añadírseles marcos, vidrio (o burbujas plásticas) y ganchos de pared.

A continuación se ofrece una descripción del proceso, incluyendo el equipo que se usa, el personal que se requiere, y el tiempo que toma completar el proceso. Todo el tiempo se expresa en términos de horas/hombre por cada 1000 unidades, e incluye el tiempo que toma prepararse para comenzar el proceso , si es necesario.

El tiempo total que se requiere para completar 1000 unidades es de 131 horas/hombre. Ya que varios de estos pasos se llevan a cabo simultáneamente, el tiempo que transcurre desde el comienzo al final es de 112 horas.

Analice el ejemplo presentado ¿qué consideraciones le merece ...?

¿Está usted seguro que ha decidido fabricar sus productos o proporcionar sus servicios en la forma más eficiente posible?

¿Se lleva a cabo alguna operación dos veces cuando sólo debería ejecutarse una vez?

¿Se está desechando algo que podría utilizarse?

¿Está organizado el proceso de modo que no se pierda tiempo?

Los empresarios que triunfan siempre están en busca de nuevas formas de ahorrar tiempo, dinero, y materiales aunque sea en formas aparentemente triviales. Piense en lo que usted hace, no sólo en su negocio ¿cómo puede facilitar el proceso, hacerlo más económico, más rápido y mejor? Nada es perfecto.

... PLANIFICACION SISTEMATICA

Una de las etapas más angustiosas del inicio de un negocio es la predicción del volumen de ventas cuando se abren las puertas de la empresa. Para el que está operando su negocio, la pregunta se torna en ¿cuánto se puede ganar con una expansión o diversificación? Por lo tanto queda el interrogante: ¿qué estrategia producirá una proyección de ventas realista? Desgraciadamente no hay una respuesta adecuada a esta pregunta. Si fuera fácil predecir el volumen de ventas de un negocio, muy pocos quebrarían. En un análisis final su proyección de ventas debe ser lo que usted calcule razonable (y que pueda defender esa posición).

A continuación le ofrecemos una lista de sugerencias que pueden ayudarle a llegar a un estimado razonable de su proyección de ventas:

1. Regla básica : Para ciertos negocios, existen reglas básicas que pueden usarse para calcular el volumen de ventas. Esto es particularmente cierto cuando usted está operando una franquicia. El dueño de la franquicia con frecuencia realizará el estudio de mercado y le informará el nivel de ventas que puede anticipar basándose en los cómputos de tráfico, población de la zona y otros elementos importantes.
2. Comparación con negocios similares: Si usted puede obtener información sobre las ventas de sus competidores o negocios similares en otras zonas, es posible que pueda valerse de esta información para lograr una proyección de sus ventas. Determine cuál es el nivel de sus ventas ahora, y cuál era durante el primer o segundo año de operaciones. Compare sus métodos de operación y vea si le sirve para calcular sus ventas en base a los resultados logrados por la competencia. ¿Venderá usted en su primer año de operaciones tanto como están vendiendo ellos ahora? Si es así, por qué no tiene esa seguridad? Si no es así, ¿cuánto menos considera que venderá, y por qué? ¿Cómo se compararán las cifras de su primer año de operaciones con las de ellos?
3. Su experiencia: es obvio que si usted ya está operando su negocio, o trabajó anteriormente en uno similar, los resultados del año previo de operación serán importantes en su proyección actual de ventas. Si tiene suficiente experiencia en el rubro, podrá llegar a un cálculo razonable de sus ventas basándose en su conocimiento del negocio y rendimiento en el pasado.
4. Ventas anticipadas: Otra forma de llegar a una proyección de ventas es mediante ventas anticipadas. Una forma de conseguir esto es invirtiendo todo el tiempo posible en esfuerzos para lograr ventas por anticipado. Si asigna tiempo para esto, es posible que pueda llegar a un estimado más acertado de la cantidad de ventas que puede razonablemente anticipar. En otras palabras, tendrá ya ventas aseguradas, o ventas que está bastante seguro que concretará cuando contacte nuevamente esos clientes. También sabrá cuáles no podrá concretar porque esas personas no comprarán. Valiéndose de esta información de base, debería llegar a un cálculo razonable. Otra forma de valerse de esta estrategia, especialmente si usted está tratando de conseguir financiamiento para su negocio, es: preparar todas las órdenes de compra que pueda; entonces puede decir: "no tengo certeza sobre el total de las ventas que tendré , pero como mínimo serán estas" . Esta estrategia puede que muestre un nivel de ventas muy por debajo de lo que debería ser, pero por lo menos, la institución financiera tendrá la certeza de que ese cálculo de ventas es totalmente seguro.

Como puede ver, no existe una fórmula específica para llegar a una proyección de ventas. Todas estas estrategias son técnicas de estimación, dado que los criterios que se usarán para medirlas es cuán razonable parecen. La pregunta a hacerse debe ser: ¿cuan razonables son estas cifras? Y no ¿cuan correctas son estas cifras?

Para su Proyecto Microempresario debe incluir una proyección de ventas que cubra por lo menos dos, preferiblemente tres años de operaciones. Para el primer año se deben mostrar las ventas en términos mensuales; para el segundo y tercero en términos anuales. Además de una proyección de ventas, debe explicar las cifras a las que ha llegado, y las conjeturas en las que están basadas.

EJEMPLO.

La proyección de ventas de Hamburguesas Pop (continuación del ejemplo visto anteriormente), se basó en las técnicas siguientes:

En la publicación mensual de la Cámara de Industrias de la Alimentación, la proyección de ventas de los alimentos cárneos tipo hamburguesas que realiza la empresa H&W es de $ 2.440.000 para 1997, $ 2.700.000 para 1998 y de $ 3.100.000 para 1999. El grupo empresarial Food, en su publicación Outlook, informa que la empresa Hamburguer Mix estima una proyección de $ 2.600.000 para 1997, 2.900.000 para 1998 y 3.200.000 para 1999. Ya que ambas proyecciones son muy similares, Hamburguesas Pop tomó un promedio de ambas para llegar a la proyección de tamaño de mercado:

$ 2.520.000 para 1997, $ 2.810.000 para 1998 y 3.180.000 para 1999.

Compartimiento de mercado.

Para determinar una parte razonable del mercado del cual la empresa Hamburguesas Pop pueda valerse, investigó en las publicaciones accesibles y llevó a cabo un estudio que incluyó entrevistas a clientes que salían de las 4 empresas competidoras. Para los estudios, hablaron con 28 dueños de negocios de venta de alimentos especiales (hamburguesas y otros derivados de carne), e investigó el tráfico de 5 de estos locales. De la investigación se extrajeron las siguientes conclusiones:

1. Un estimado razonable del porcentaje de clientes de estos negocios de alimentos naturales es que están convencidos de su valor (en comparación a personas que aunque no creen en el concepto compran los alimentos sólo ocasionalmente pero no los consumen regularmente) es un 80%. Este 80% compra un 90% del total de las ventas de estos comercios. Estas cifras provienen de la publicación Consumo que publica la Cámara de Industrias Cárnicas. En la investigación de mercado de Hamburguesas Pop se descubrió que el porcentaje de personas que compran regularmente estos productos es de casi un 87%, lo que concuerda con las cifras publicadas.
2. No obstante el mercado de Hamburguesas Pop son los clientes con amplia experiencia en este tipo de alimentos, no aquellos que lo consumen esporádicamente. Eso es importante de señalar, porque hay que determinar cuántas de estas personas han estado consumiendo este tipo de alimentos por lo menos seis meses, (la conjetura es que para entonces cuentan con suficiente conocimiento como para llevar a cabo sus propias selecciones de productos). El estudio de mercado que realizó Hamburguesas Pop, respecto al porcentaje de clientes que consumen alimentos de este tipo con regularidad y compran en base a los precios, conveniencia, reputación y " otros" arrojó los siguientes resultados:

Nota: los totales suman más de 100% debido a la multiplicidad de respuestas. Además se preguntó a las personas entrevistadas si irían a comprar a un negocio ubicado en calle Colón si los precios fueran un 20% menor de los que están pagando actualmente: 69% respondieron "definitivamente" que sí; 22% dijeron que era "posible"; 6% dijeron que "ocasionalmente"; y el resto dijo que no.

Por lo tanto se llegó a la conclusión de ¾ de los entrevistados que dijeron "definitivamente" pasarían a convertirse en clientes; que la mitad de los que contestaron " posiblemente" también irían a comprar; y que los demás no lo harían del todo. En base a estos datos podemos calcular el segmento de mercado al que estará destinado el producto que elabora Hamburguesas Pop.

Las conclusiones pueden ser las siguientes: el segmento del mercado que puede acaparar Hamburguesas Pop es de un 20 % aproximadamente, y aunque la cifra parece alta, no obstante es razonable porque:

1. Todos los competidores están operando en la misma forma (o sea, con precios altos y muchos empleados). Esta estrategia probablemente era necesaria en el pasado, cuando había que "venderle" a los clientes. Pero ahora, aunque se sigue practicando, los clientes están mucho más "educados" con respecto a los productos. La competencia no ha reconocido la posibilidad de dividir el mercado entre los clientes nuevos y los que ya tienen conocimientos de los alimentos naturales que compran regularmente. Hamburguesas Pop ha reconocido esto.

1. Aún cuando la competencia se percate que HP está sustrayendo una porción de su clientela, no podrán responder en forma rápida. Esto se debe a sus compromisos contractuales a largo plazo en localizaciones más caras; y ciertamente no estarán dispuestos a reducir sus márgenes de ganancias a la vez que están perdiendo muchos de sus clientes. Además como continúan tratando de adquirir nuevos clientes, no reducirán drásticamente su personal.
2. Una revisión de la estrategia de mercado muestra que está de acuerdo con el tipo de operación de alto volumen/precios bajos, que propone Hamburguesas Pop.

La proyección de ventas se presenta en la tabla siguiente. Las ventas del primer año se proyectan en aproximadamente $500.000 (20% de $2.500.000). Los cálculos subsiguientes anuales y trimestrales se prepararon con las siguientes consideraciones:

1. El segmento del mercado de HP se incrementará en un 5% anual durante los tres próximos años.
2. Se distribuirán los costos de promoción en forma igual a través de todos los trimestres del año.
3. Por lo general, las ventas ascienden en el último trimestre del año (40% de las ventas anuales). Los primeros trimestres están parejos en los cálculos, con el primero un poco más bajo (por cuestiones estacionales).

PROYECCION DE VENTAS

Note que su proyección de ventas se convierte en la primera cifra que se utiliza en su declaración de ganancias y pérdidas

Analice la presentación del ejemplo. ¿que consideraciones le merece ...?

La proyección de ventas es una de las partes más difíciles de completar en su Proyecto Microempresario, y muchas personas se ven tentados a obviarlo totalmente. Después de todo, dicen, quién puede predecir el futuro?, y lo único que se puede asegurar de un pronóstico, es que está equivocado.

La proyección de ventas en el ejemplo anterior está basado en una serie de datos de publicaciones que pueden no existir en su campo específico y deberá tratar de obtener información de otras fuentes, usando su ingenio y creatividad. ¿Ha pensado en otras formas a través de las cuales pueda conseguir por lo menos una idea del total de su mercado, o del porcentaje del mismo que usted pueda captar?

Los empresarios que triunfan son persistentes, como hemos visto, pero no pierden su tiempo poniendo en práctica la misma estrategia que ya ha fallado. Si no consigue lo que necesita de la fuentes obvias ¿cómo puede conseguirlo a través de otros medios?.

Tal vez no pueda averiguar cuánto venden sus competidores, pero sí cuanto material o insumos compran, o cuánta gente emplean. Esta información le dará una idea de las ventas, y por último, es mejor que nada.

No trate de solucionar los problemas solamente en las formas obvias: busque nuevas formas, que puedan darle mejores resultados.

... PLANIFICACION SISTEMATICA

Una vez que tiene su proyección de ventas, puede trabajar en la determinación de sus costos. Si usted fabrica, los costos de producción deben presupuestarse. Estos deben incluir material, trabajo, servicios, costos del establecimiento de manufactura y demás costos posibles. Si usted ofrece servicios debe presupuestar sus costos de operación. Los costos de ventas deben incluir la venta y distribución, almacenamiento, descuentos, publicidad y promoción. Los costos generales de administración incluyen los salarios, los costos legales y de contabilidad. Sus proyecciones deben prepararse mensualmente para el primer año de operación y trimestral para el segundo y tercer año.

Sin embargo cuando otras personas leen sus proyecciones financieras, puede que no estén de acuerdo en cuanto a su razonabilidad, o no entiendan cómo llegó a tales cifras. Por lo tanto, después de la preparación de su proyección de ganancias y pérdidas, debe darle al lector suficiente información para que entienda las cifras y el proceso mediante el cual usted llegó a ellas. Recuerde que cualquier persona puede sacar cifras del aire, pero lo que se busca aquí es llegar a una proyección de cifras que usted pueda sustanciar y defender.

A continuación se brindan sugerencias para la redacción de su informe:

1. No se requiere explicación alguna para las columnas que son meramente totales de las columnas anteriores.
2. Haga una lista de los nombres y cantidades (cuando sea apropiado) de todos los gastos que se agrupan bajo una misma fila. Por ejemplo, si bajo gastos de empleados (el encabezamiento de una fila) se incluyen diferentes gastos (tales como seguro, salario familiar, etc), éstos deben explicarse.
3. Establezca claramente si las cifras que se incluyen son exactas (o reales) o si son conjeturas (estimadas en base a experiencia, reglas básicas o sentido común). Si las cifras son importantes, debe explicar por qué considera que la conjetura es razonable.
4. Para la proyección de flujo de capital, necesita explicar el periodo en que se registraron las cifras, así como las cantidades y conjeturas en que están basadas. Si se explican las cantidades en la declaración de ganancias y pérdidas, entonces sólo necesita justificar aquí los periodos.
5. No se necesita dar explicaciones que son obvias. Por ejemplo, si muestra un pago de póliza de seguros de $ 200 en abril y cero en los demás meses, no es necesario que explique que el pago de la póliza es anual.

EJEMPLO.

Declaración de Ganancias y Pérdidas.

1. Ventas: vea la proyección de ventas de página 56.
2. Costo de los artículos vendidos: basado en costo de materia prima más producción más comercialización.
3. Sueldos: Propietario $700/mes, capataz $ 500/mes, trabajadores ( 4 x 220 hs/mes x $3.35/hora) = $ 2210/mes
4. Costo de empleados: calculo de 35% sobre el total de sueldos pagados.
5. Materiales: Cálculo de $ 5000 por mes el primer mes y $ 3500 los siguientes.
6. Alquiler: El total de negocio-vivienda es de $ 560 para 350 m2, de los cuales se ocupan en el negocio 250 ($560/350 = $ 1.6/m2; 250m2 x $1.6/m2 = $ 400).
7. Servicios: Electricidad (estimado en EPEC), Teléfono: incluye 2 llamadas a Buenos Aires por semana.
8. Depreciación: Furgoneta (basado en cifra del agente de seguros), Muebles de oficina: de acuerdo al costo y valor residual, para una vida útil de 5 años. Maquinarias y equipos igual cálculo para una vida útil de 10 años.
9. Publicidad y promoción: presupuesto $ 1500/año.
10. Otros gastos: suscripciones $ 40/año, material de oficina $ 30/mes

Ahora que ha completado sus cifras para mostrar lo que puede lograr su negocio en el futuro, puede que comience a sentirse nervioso; no resultó muy difícil calcular las cifras, pensar en las ventas, materiales y demás en forma individual, pero cuando se junta todo es aterrador.

Un negocio es un reto, esa es la razón por la cual las personan gustan de comenzar y desarrollar sus propios negocios. Pero debe tener confianza en su capacidad de hacer lo que se ha propuesto. Los empresarios que triunfan están convencidos que tendrán éxito, y a menudo parecen ante los ojos de otros estar demasiado confiados, o actuar como si los fracasos fueran triunfos.

Si usted está confiado en su triunfo, probablemente triunfará; si considera que fracasará, probablemente eso sucederá. La confianza no es la única llave del éxito, pero pocas personas que no tienen confianza en si mismos llegan siquiera a comenzar un negocio propio. El hecho que usted ha llegado hasta aquí, debe servirle de ánimo a que logrará su cometido.

PERDIDAS Y GANANCIAS

PROFORMA

Nota: deberá dividir los meses de 1 a 12 y los trimestres de 1 a 4

... PLANIFICACION SISTEMATICA

El formulario de Flujo de Capital es una proyección financiera que le resultará de mucha utilidad como un instrumento para determinar cuánto dinero necesitará. Una Declaración de Flujo de Capital debidamente preparada puede ayudarle a evitar situaciones embarazosas; es un importante instrumento en la planificación financiera de su negocio.

Mucha de la información que necesita para realizar esta actividad, es la misma que se usa en el formulario de ganancias y pérdidas. No obstante tendrá que determinar los plazos (mes o trimestre) en que se recibirá el efectivo o habrá que realizar pagos.

Así como con el formulario de ganancias y pérdidas, la preparación del de flujo de capital requiere de cómputos básicos de aritmética, el factor crítico es la calidad de su información. Si después de completar esta proyección, encuentra que su flujo de capital no es adecuado, debe regresar a revisar sus requisitos financieros y hacer los cambios o modificaciones necesarias.

Cuando otras personas lean su Proyecto Microempresario, puede que no entiendan cómo llegó a esas cifras, o qué se incluye en ellas. Por lo tanto, tal como lo hizo en la actividad anterior, debe acompañarla con una explicación de las proyecciones. Necesita explicar el período de tiempo de las cifras tanto como las cantidades y conjeturas en que están basadas. Si las cantidades y conjeturas se explicaron en la actividad 12, entonces sólo tiene que justificar los períodos de tiempo. El formato para este formulario es el que se describió en la actividad anterior.

EJEMPLO.

Declaración de Flujo de Capital

1. Efectivo en mano Día 1:

1. Capital propio: $ 2.300
2. Préstamo bancario: $ 4800

Total: $ 7.100

2. Ventas en efectivo: Cálculo de un 25% del total de las ventas serán en efectivo (basado en el promedio de la industria).
3. Recibo de pagos: un 75% del total de las cuentas a crédito. Se asume que un 10% de las ventas se cobran en el mismo mes de la venta, 80% el segundo mes, y el 8% en el tercer mes; el 2% de las ventas son difíciles de cobrar dentro del período financiado (Basado en experiencia de empresas similares).
1. Otros recibos: mes 7 nuevo préstamo bancario
2. Cargas sociales: se pagan mensualmente
3. Servicios: pagos bimestrales de teléfono, pagos mensuales electricidad.
4. Seguros: pagos anuales por vehículo, pagos trimestrales por riesgos.
5. Alquiler: pagos mensuales.
6. Publicidad y promoción: $ 700 invertidos el primer mes, y 300 en el mes 5
7. Compras. El primer mes $ 4500, y luego compras iguales a la producción del mes anterior.
8. Pago de deuda: del préstamo bancario: mensuales
9. Compra de equipo. Mes 1 máquina de escribir; mes 8 escritorios.

La proyección del flujo de capital es posiblemente una tarea larga, tal como el cultivo de un terreno grande, caminar una distancia larga o tal vez ahorrar una gran cantidad de dinero.¿Se concentró en su meta a largo plazo, sin pensar en nada más, o dividió las tareas en unas más chicas, tal como arar las primeras 5 hileras de cultivo, llegar al próximo pueblo o ahorrar $50.

El inicio y operación de un negocio es una tarea enorme, tiene que dividirlas en tareas más chicas, tal como cumplir con la próxima orden o completar el próximo contrato. De igual forma, debe dividir la proyección del flujo del capital.

FLUJO DE CAJA

PROFORMA

Nota: deberá dividir los meses de 1 a 12 y los trimestres de 1 a 4

... CONFIANZA EN SI MISMO Y PERSUACION

Usted ha concluido su Proyecto Microempresario: ¿qué va a hacer con él?

Su propósito más inmediato es mostrárselo al banco u otras fuentes de financiamiento o asistencia: debe recordar que el principal ingrediente de un negocio es el empresario, el hombre o mujer que ha iniciado el negocio. ¿Quién se beneficiará principalmente si todo sale bien? ¿Quién perderá más si fracasa?

No cometa el error de pensar que su Proyecto Microempresario tiene todos los detalles de su negocio. El banco y otros inversionistas están arriesgando su dinero en usted, no en su Proyecto Microempresario. Este sólo les ayuda a entender lo que usted quiere hacer y les muestra que ayuda necesita de ellos, y que preguntas deben ellos hacerle. Debe valerse de su Proyecto Microempresario para apoyar su presentación, como un empresario que merece que lo respalden.

El propósito primordial de su Proyecto Microempresario no es para presentarse a personas ajenas a su negocio: si lo ha preparado con cuidado y honestidad representa un mapa para dirigir el futuro de su negocio. Como el mapa de una ruta, no puede decirle los obstáculos que encontrará, ni siquiera los atajos inesperados que podría descubrir.

No obstante, el Proyecto Microempresario es el mejor cálculo con que cuenta para saber hacia dónde va: ¿qué tiene que hacer usted para asegurarse que llega donde quiere?

Hay personas que se agobian tanto ante las dificultades de la preparación de un Proyecto que parecen no estar dispuestos a sacrificar sus comodidades y placeres, y casi siempre, pasar dificultades peores que las que enfrentaba antes de comenzar su negocio. ¿Qué cualidades necesitará para poder tener éxito, para persuadir a los bancos, clientes, proveedores, empleados, su familia, incluso a si mismo, de que puede y logrará triunfar?

Tiene que COMPROMETERSE a llevar a cabo la tarea que se ha propuesto. Si considera que vale la pena hacerlo, y que usted puede hacerlo, entonces probablemente lo logrará.

Sin embargo, puede tener la completa seguridad de que no todo ocurrirá en la forma que usted ha planeado: ¿Cómo reaccionará usted ante lo impredecible? Hay personas que culpan al destino, la mala suerte, las estrellas o los dioses; pero otras se culpan a si mismos. Aprenda de sus fracasos, y siga adelante mejor preparado para hacerle frente a un problema similar en el futuro. Estos son los empresarios de verdad, y ahora que usted ha finalizado su Proyecto Microempresario está más preparado para unirse a ese grupo.

En esta última actividad del Proyecto Microempresario usted debe enumerar o incluir documentos complementarios. Estos documentos tienen como fin acrecentar la credibilidad o sustanciar la información y evidencia que se incluye en las declaraciones y aseveraciones del Proyecto Microempresario. Todo esto habrá de ayudarle a pasar la prueba de "razonable" en lo que ha incluido en él.

Por ejemplo, si usted asevera que puede alquilar 300 metros cuadrados a $2,5 el metro cuadrado durante los próximos 5 años, puede que quiera incluir una copia de ese contrato de locación en el Apéndice de su Proyecto Microempresario para mostrar que su estadía en esa ubicación está asegurada durante un determinado periodo (puede ser el de amortización de un crédito). Las necesidades y presentación de cada Proyecto Microempresario varían, pero a continuación se enumeran algunos de los documentos que con mayor frecuencia se incluyen en el apéndice:

EJEMPLO

Documentos de apoyo

• Contratos de alquiler, plano del lugar
• Documentos de incorporación, otros documentos legales (constitución de sociedades, inscripción en municipalidad, DGI, etc)
• Licencias especiales, permisos que se requieren
• Curriculum Vitae del propietario y/o personal clave
• Declaraciones financieras personales de los dueños
• Declaraciones financieras de la microempresa (para las ya existentes), declaración de ingresos en los últimos 12 meses, balance de los últimos tres meses.
• Precios que le han ofrecido. Presupuestos
• Literatura de los productos
• Artículos de prensa relacionados al negocio en general, productos, etc.
• Cartas de intención de posibles clientes.
• Referencias (de personas de alta credibilidad)
• Información del estudio de mercado que resulta muy amplia para incluir en las secciones pertinentes.
• Formularios de declaraciones de impuestos (para los negocios ya en marcha)
• Lista de los inventarios importantes.
• Planes de fabricación o producción que no se han incluido en las secciones pertinentes.
• otros de interés.

Y AHORA A PONER EN MARCHA EL NEGOCIO ... !